Сегодня российский бренд ДКС стал узнаваемым, а после ухода европейских компаний Legrand, Schneider и ABB он активно занимает освободившиеся ниши.

«Каждый раз серьезный рост нашей компании происходил во время кризиса. Сама компания ДКС была создана в августе 1998-го! Каждый кризис выталкивал нас в новую нишу. Мы, используя волну кризиса, забирались все дальше», — говорит глава компании ДКС Дмитрий Колпашников.

История ДКС началась со знакомства Дмитрия с его будущим бизнес-партнером Марко Чеккони — итальянцем, живущим в России. В партнерстве с ним был куплен первый экструзионный станок, производивший пластиковую гофру для укладки проводов. Этот станок, стоящий сегодня в стеклянном здании, дал старт производству.

На нынешнюю площадку в Твери тогда еще начинающая компания пришла в 1998 году, а сегодня это один из ключевых промышленных комплексов группы. За четверть века производство разрослось из выпуска гофры для кабеля в металлообрабатывающие цеха, гальванику, литейное производство для различных видов пластиковых профилей, труб. Сегодня в цехах ДКС сотни станков штампуют, сваривают, красят, оцинковывают компоненты всевозможной электротехнической продукции, в том числе низковольтной. Компания все время осваивает новые ниши: начав бизнес с гофрированных труб и кабель-каналов, затем она начала производить кабельные несущие конструкции (их ассортимент гигантский), потом шкафы управления, распределения и серверные. Позднее к ассортименту были добавлены бесперебойники, розетки и выключатели для бытовых нужд. Сейчас осваивается производство автоматов и зарядок для электромобилей. Выручка ДКС выросла в прошлом году на 18%, достигнув 42 млрд рублей. В компании работает около 3000 человек, из них 600 — управленческий персонал.

«Нам нужно постоянно крутить педали — и мы это делаем. Сейчас такой момент, когда нужно ускоряться», — рассуждает Дмитрий Колпашников в разговоре с «Моноклем».

Одним из важнейших достижений Дмитрий Колпашников считает ультрасовременный и уникальный для России склад хранения продукции, реализованный по принципу dark factory: на нем нет ни одного человека, это полностью автоматизированная система хранения. До места хранения и обратно ящики с товаром доставляет система конвейеров. Когда Дмитрий показывает склад на макете производства, его глаза загораются: «Я считаю, что склады Ozon и Wildberries должны быть такими», — говорит он.

Робот-грузчик не ошибается

— Главная причина строительства этого склада — проблема с персоналом?

— Мы с самого основания компании испытывали проблемы именно с людьми, работающими на складе. Тверь — крайне удобный регион с точки зрения логистической доступности. Поэтому здесь много транспортных компаний. Потребность в складских рабочих очень высокая. Отсюда большая текучка кадров. Людей очень трудно удержать, трудно привить нашу производственную культуру.

Это мотивировало нас запустить проект автоматизированного хранения. В 2015 году мы построили первую часть роботизированного склада. В прошлом году запустили вторую очередь. На складе хранятся как мелкоштучные продукты, так и крупногабаритные. В нашей отрасли мы единственные в России, у кого есть такой уровень автоматизации, роботизации на складе.

В итоге сегодня работник склада у нас не мужчина с тележкой, а люди, которые занимаются автоматизацией, роботизацией. Мы серьезно сократили число людей, которые занимаются складскими работами. При этом мы перенимаем опыт. Если первую очередь нам строила словенская компания Gorenje, то вторую часть склада мы строили самостоятельно.

— Неужели автоматизированный склад — это выгодно?

— Окупаемость роботизированного склада — семь лет. Это хороший результат, потому что обычный склад окупается дольше. Но тут есть разные подходы. Обычно склад покупают не как основное средство, а как объект недвижимости. У нас же склад не совсем объект недвижимости. Это большой производственный комплекс.

Высота склада — 42 метра. Между стеллажами ездят роботизированные краны, которые управляются единой системой. То есть внутри людей вообще нет. Вся эта система работает как большой станок. Окупаемость основана на том, что склад занимает меньше площади, стоимость строительства ниже, потому что стеллажи выполняют одновременно и функцию опор здания. Вокруг этих стеллажей построен «термос» из стен. Внутри не требуется ни отопления, ни освещения, минимальная система пожаротушения. Это темный куб, внутри которого просто ездят роботы, краны.

— А ошибки в этой системе бывают?

— Ошибок минимальное количество — одна на миллион. Это просто практически незаметно. Но ни одной поломки, которая остановила бы рабочий процесс, за все время работы с 2015 года не было.

Сейчас этот склад дает нам огромное преимущество перед конкурентами. Наши производственно-логистические комплексы расположены также в Новосибирске и во Владивостоке. И по всей стране мы видим, во-первых, резкий рост стоимости труда, а во-вторых, острый недостаток квалифицированных рабочих.

Поэтому мы уходим от простого рабочего труда и переходим к небольшому числу людей высокой квалификации — автоматизаторам. Это бесконечный процесс.

Промышленник как нефтяник

— Вообще, на ваш взгляд, какие процессы в производстве имеет смысл автоматизировать?

— Триада «цифровизация, автоматизация и роботизация» необходима, когда мы можем, во-первых, убрать тяжелый рабочий труд, во-вторых, когда необходимо сделать труд безопасным, и в-третьих, когда мы хотим повысить производительность всего процесса, а человек мешает это сделать.

Приведу пример: процесс производства гофрированной трубы подразумевает скорость 60 метров в минуту. Этот объем необходимо упаковывать. Для этого нужно очень много людей. Люди интенсивно работают, в том числе в ночную смену, они быстро устают и начинают делать ошибки. Появляются дефекты. Система останавливается. Все отдыхают. Автомат нужен, чтобы убрать подобное влияние человеческого фактора. Мы такую упаковку полностью автоматизируем — и производительность сразу же повышается.

— Какая производительность труда у вас сейчас?

— Мы ведем статистику ее роста: например, в 2023 году производительность, рассчитанная по методике Минэкономразвития, выросла на восемь процентов. На самых автоматизированных производствах у нас получилась цифра около 13 миллионов рублей на человека за год. А в среднем, учитывая весь вспомогательный персонал, у нас получилось около 10 миллионов рублей.

— То есть у вас производительность труда на уровне нефтегаза! Какие цеха еще полностью автоматизированы?

— Цех горячего цинкования тоже полностью автоматизирован. Сейчас строим точно такой же цех в Новосибирске.

— Кстати, а зачем вам горячее цинкование непосредственно в компании? Кажется, именно такие вещи можно закупать в России у сторонних производителей.

— В России сейчас примерно 70 заводов по горячему цинкованию, в Китае их больше тысячи, в Германии 600 заводов. У нас очень большой дефицит таких услуг.

Наши основные продукты из металла — тонкостенные: от 0,8 до 2,5 миллиметра составляет толщина стенки. При этом мы производим несущие конструкции. Нашим цинковым заводам не очень выгодно работать с такими видами стали, да они и не умеют их обрабатывать. Они умеют цинковать толстостенные изделия — опоры, ограждения дорожные, фонари. Вот это они цинкуют. А у нас эстетическая оцинковка, мы цинкуем очень тонкостенные продукты — и мы в этом специалисты.

Но сама оцинковка нам необходима, так как мы поставляем кабельные несущие системы в условия моря или Арктики. Там климатические условия очень суровые, поэтому нужна высокая степень антикоррозийной стойкости. Наши заказчики — Иркутская нефтяная компания, «Артик СПГ — 2», «Ямал СПГ», «Норильский Никель» и другие.

Производим всё

— Что вы производите в остальных цехах?

— ДКС — очень многофункциональная компания, в этом ее уникальность. У нас три основных производственных направления. Первое, с которого мы начинали производство, — экструзия.

Второе направление — литье под давлением и штамповка пластиковых изделий. В основном это фурнитура для нашего собственного производства, потому что наши продукты системные и всем нужны аксессуары.

Наше литейное производство работало и на аутсорсинг: мы делали детали для Magna, изделия для Lada, для Renault, для Ford, для Nissan. Мы работали на белую технику — Bosch, Siemens, Indesit. Сейчас продолжаем работать для Candy, этот завод купили китайцы.

Но в последнее время очень сильно вырос запрос на наши собственные изделия. Наше литейное производство на 95 процентов занято нашими собственными заказами, так как объемы значительно выросли.

Третье направление — металлообработка. В рамках этого направления мы производим самые разные изделия. Основные наши продукты — это кабеленесущие системы: разные виды лотков из стали, оцинкованной стали, горячеоцинкованной стали, алюминия, нержавейки и так далее.

Сейчас мы запускаем производство силовой автоматики, низковольтной аппаратуры, источников бесперебойного питания, зарядных устройств для электромобилей.

— Зачем вы так усложняете свой ассортимент? Невозможно делать тысячи процессов эффективно.

— Наши основные продажи — проектные. Они предполагают комплексность поставки, то есть поставку сразу готового решения: шкафа, серверной и так далее. Мы должны поставить комплексно весь продукт, необходимый для проекта. Поэтому у нас есть запросы со стороны клиентов, которые мы пытаемся закрыть собственным производством.

— Как вам удается выходить на проектные решения, комплексные поставки оборудования для сложных производств, то есть находить такие заказы?

— Все начинается еще на стадии проектирования. Самая известная сейчас система — BIM-проектирование для цифровых зданий. В России все здания должны проектироваться в системе BIM.

Для этой системы мы делаем собственные плагины. Называется эта настройка Revit. Этот плагин автоматически добавляет наши продукты в проекты. Очень быстро и эффективно. Плагин вводит электрическую схему для зданий и формирует комплектацию продукта.

Дальше наш отдел продаж работает с заводами, с корпорациями — генеральными заказчиками. Чтобы наши продукты попали к генеральному заказчику, нам нужно войти в вендор-лист — лист поставщиков. Чтобы стать поставщиком, нужно пройти авторизацию, сертификацию на соответствие техническим и коммерческим требованиям.

После того как мы попали в этот вендор-лист, проектные институты могут проектировать нашу продукцию для заказчика. Дальше мы смотрим, какие у них есть проекты, прорабатываем. Всегда возникают какие-то технические проблемы, задачи, которые нужно решить. Эта работа по созданию спроса называется проектной работой.

— Тем не менее за счет чего у вашего бизнеса двузначные темпы роста?

— До 2022 года нашими основными конкурентами были европейские компании — Schneider Electric, ABB, Siemens, Retail, Phoenix Contact. После их ухода все перевернулось: нашими основными конкурентами стали компании, которые производят продукцию в Юго-Восточной Азии или привозят ее оттуда, выдавая за собственный продукт. Далее, активный рост импорта китайского продукта снизил цену на рынке. Мы тоже были вынуждены реагировать и снизили отпускные цены на три процента.

При этом произошла трансформация рынка. Продукция ДКС всегда занимала среднюю ценовую нишу. Но с рынка ушли премиальные бренды, а пришли те, которые могут заменить бренды средние. В итоге в 2022 году конкуренты вытолкали нашу продукцию в премиум. Это был вызов, потому что премиум предполагает определенную маркетинговую работу.

Для нас важно оставаться лидерами и инноваторами на российском рынке. ДКС сделала три революции в нашей стране по нескольким продуктам. Первый продукт — гофра. Второй продукт — двустенная труба для прокладки кабелей. До нас этого продукта на российском рынке не было. Третий продукт — металлические лотки. Конечно, мы перенимали многое у западных компаний. Смотрели, какой опыт и системы у них есть, как они с этим работают.

Мир без Запада

— Уход европейцев освободил очень большую нишу — например, автоматических выключателей. Ведь европейские компании поставляли качественную продукцию, необходимую везде, где есть электричество.

— Да. Сейчас, если отбросить какие-то ручейки серого импорта, этот рынок полностью занят китайскими продуктами. Идут поставки как качественных продуктов, так и не очень. Но проблема заключается, на мой взгляд, в том, что у нас в России сейчас нет надежных собственных производителей электрических автоматов.

Рынок автоматов состоит из трех групп. Первая — модульный автомат, который мы обычно видим дома: это автоматы в литом корпусе. Вторая группа — устройства на входах в здания и на промышленных предприятиях. И третья группа — воздушные автоматы, которые рассчитаны на крупные промпроизводства. Это три основных направления. Объем этого рынка в России больше 50 миллиардов рублей. Наш план — до конца 2025 года занять 10‒12 процентов.

Мы запустили автоматизированную линию. В данный момент мы покупаем компоненты в основном в Юго-Восточной Азии и здесь уже собираем. Однако, как и в других продуктах, уровень локализации будем доводить до максимального, близкого к ста процентам, двигаясь от простого к сложному.

— Вы открываете новые цеха, словно у вас есть портал в Европу или машина времени. Откуда берете оборудование?

— До недавнего времени у нас было в основном немецкое и итальянское оборудование. После 2022 года, по мере введения санкций, внутри компании создали три группы инженеров, которые занимаются только созданием нашего собственного оборудования. Мы уже производим наше оборудование сами, покупая разные компоненты, где это возможно. Например, там покупается робот, в другом месте — оснастка. И уже на месте мы проводим интеграцию.

— Это еще одно усложнение производства.

— Ввиду острой нехватки оборудования у нас безвыходная ситуация. Основная прибыль у нас не в оборудовании, а в производстве продуктов. Но чтобы их производить, нам нужно оборудование. А его негде было взять.

Раньше мы плотно работали с поставщиками. Оборудование делалось именно под нас — такой «индивидуальный пошив». Так у нас появились компетенции создания техзаданий. Теперь от техзаданий мы перешли на следующей уровень — реализации. Мы сами становимся интеграторами. Но чтобы создать производство, мы привлекаем не менее десятка разных подрядчиков, с которыми работаем над проектами.

В этом году купили достаточно много оборудования китайского. Например, линию по сборке автоматов. Наши ребята довели эту линию до ума. Сейчас у нее прекрасная производительность. Если она выйдет на максимум, она будет изготавливать 11 миллионов автоматов в год. Мы пока столько не продаем.

Зачем собственнику труд

— Вы заняты невероятным количеством параллельных процессов. Сколько людей у вас в прямом подчинении?

— Наверно, человек двадцать — двадцать пять.

— Столько человек же невозможно контролировать.

— Наша команда очень классно работает. Наши инженеры, может быть, одни из лучших инженеров в России. Наши управленцы — люди очень высокой квалификации. То есть мне не очень сложно с командой. Сам я знаю и понимаю гораздо меньше, чем каждый из этих моих людей.

— Вы лукавите: если бы здесь ничего не выросло и что-нибудь обанкротилось и сгорело, то виноваты были бы вы один, а не вся команда. Должна быть очень большая мотивированность для такого личного труда.

— На самом деле это интересная задача. Мы хотим быть первыми во всем. А чтобы быть первыми и лучшими, нужно двигать технологическую революцию для нашей страны и для нашей компании. Она очень важна. Если мы в этой технологической революции сейчас отстанем, не будем ее продвигать, это отбросит назад не только нас, но и всю нашу страну. И я не знаю, сможем ли мы, наша страна пережить еще одно такое крушение.

— Это сложно. Ваши конкуренты — европейские компании, китайцы, они работают на эффекте масштаба: у них рынки на несколько миллиардов человек. У нас в России 150 миллионов человек. Ваши конкуренты просто за счет этого будут эффективнее, размазав R&D и управленческие расходы на миллион изделий.

— До недавнего времени мы тоже были международной компанией. И сама группа компаний ДКС, которая была создана в России, находится сейчас и в других странах. Сейчас между нами просто построена стена. При этом у нас в Европе восемь заводов с совокупной выручкой 230 миллионов евро в год. У нас была интеграция производств: часть товаров производили там и везли сюда, часть — здесь и везли туда. Теперь приходится закрывать эти лакуны, дублировать производства. Раньше европейские заводы создавали до 15 процентов добавленной стоимости продукции ДКС, теперь эта доля снижается до нуля. Это тоже было большой проблемой: после введения санкций нам в режиме аврала пришлось локализовывать производство в России.

Мы ни разу не останавливали производство из-за перебоев со снабжением, однако порой ситуация была критическая, счет шел на часы.

— Сильно ли повлияли санкции на вас?

— Нас отрезали от европейского бизнеса. Но освободили ниши внутри страны. Но важно другое. Сами санкции, которые ввели против нашей страны, имеют отложенный эффект. Сейчас мы преодолели, можно сказать, первый этап. Но следующий этап — 2024‒2025 год — это будет самое серьезное испытание для нас, для всего бизнеса России. Нам нужно воссоздавать здесь, у себя, сразу тысячи технологий. Это брошенный нам технологический вызов. Если мы его преодолеем, — я имею в виду, все мы, производители, — тогда наша страна выйдет в мировом разделении труда на другой уровень. Сейчас мы можем поднять российское производство на тот уровень, с которого нас сбросили еще в 1980-е годы. Вот это сейчас самый главный вызов для нас.