Модные товары — а это одежда, обувь, косметика, товары для дома, аксессуары и пр. — стали настоящим полем битвы между универсальными маркетплейсами и остальными участниками розничного рынка. Эта категория привлекает не только частотой покупок, но и их высокой эмоциональной составляющей, а значит, потенциально высокой лояльностью покупателей, а также образовавшимися на рынке свободными нишами после ухода международных фешен-компаний. О том, как можно конкурировать с мощью универсальных маркетплейсов, «Монокль» поговорил с Викторией Абдрашитовой, управляющим коммерческим директором по закупкам и ассортиментной стратегии компании Lamoda.

Lamoda — крупнейший в России и СНГ ретейлер в модной индустрии. На онлайн-платформе Lamoda представлено более 10 млн товаров от 4000 мировых и локальных брендов. Розничная сеть Lamoda Sport состоит более чем из 90 магазинов в разных городах страны.

— Многие аналитики e-com в прошлом году прогнозировали, что этот и следующий год будут временем бурного развития нишевых маркетплейсов. Вы согласны с этим?

— Действительно, есть такие прогнозы. Потому что невозможно развиваться по одной бизнес-модели — универсальных маркетплейсов. Если сравнивать с зарубежным рынком, то там нет такого количества универсальных маркетплейсов, которые торгуют всем подряд. Как правило, один крупный игрок — условный Amazon — и нишевые игроки, которые предоставляют клиенту уже специализированный опыт. На нашем рынке, наоборот, есть перенасыщенность крупными игроками — четыре огромных маркетплейса, которые серьезно подъедают весь рынок, офлайна в том числе.

— А вам что с этим делать?

— Для Lamoda сейчас очень интересный момент, поворотный. Возникает развилка: что делать дальше — биться с огромными маркетплейсами, то есть идти в сторону универсальности, предоставляя широчайший выбор — любой товар в любом ценовом сегменте. Или мы остаемся в fashion и будем расти не на 150 процентов в год, а на 40 процентов, но с понятной, контролируемой стратегией. И мы делаем выбор в пользу фокуса на моде, лайфстайле — в узком смысле этого слова.

— Узко в плане товарной номенклатуры?

— Да, в плане категорий и товаров, которые представляем, — мы фокусируемся на моду, красоту и лайфстайл. И в плане того, какие бренды попадают на нашу площадку. Для нас сегодня очень важно не играть в историю с универсальностью, так как у нас понятная целевая аудитория — это клиенты, которые нацелены на покупку модных трендовых товаров, на стильный образ жизни, а не на покупку одежды и обуви для закрытия базовых потребностей. Это ключевой элемент нашей стратегии.

— Какие в связи с этим предъявляете требования к брендам? Они сами к вам приходят или вы их ищете?

— Мы делаем и так и так. У нас есть список брендов, которые мы хотим привлечь к себе на площадку, — это трендовые бренды, с определенным уровнем поисковых запросов. И мы также работаем с входящими заявками от селлеров, которые хотят к нам зайти. Но в отличие от остальных интернет-площадок мы следуем кураторскому подходу — у нас на входе есть определенные фильтры, наши двери открыты не для всех. К нам нельзя просто зайти, подписать оферту и завтра начать продавать свой товар на площадке.

Команда наших экспертов — категорийные менеджеры, аккаунт-менеджеры, байеры — отсматривают заявки, которые приходят на нашу платформу. Они смотрят, соответствует ли бренд нашей ассортиментной и ценовой стратегии. Например, представлен ли он на площадках с завышенной первой ценой со скидкой 95 процентов или все-таки компания старается поддерживаться фуллпрайс-стратегии? Как выглядит контент: фото снято в углу на айфон или есть какие-то более продвинутые подходы, чтобы показать товар более качественно? Как вообще выглядит их ассортимент, какова его глубина: это три фасона в десяти цветах и на этом все или есть попытка создать гардероб, капсульный подход и так далее? Сколько вообще товаров? Слишком узкий ассортимент мы не берем и на текущий момент на входе предъявляем требование, чтобы в ассортименте было не менее 50 цветомоделей в категории «одежда, обувь и аксессуары».

— А вам не все равно, есть у них пять платьев или пятьдесят?

— Эти пять платьев не дадут никакой пользы ни нам, ни бренду, так как они затеряются в каталоге. А мы хотим формировать у наших клиентов лояльность брендам и, как следствие, нашей платформе, а также давать разнообразие и ширину выбора пользователю. Бывают случаи создания сильного монопродукта, но это, скорее, исключение. Эффективность продаж возникает, когда клиент имеет выбор, видит, что это целостный бренд, а не просто селлер купил в Китае три пальто, привез их и продает на маркетплейсе. Когда покупатель видит усилия в построении бренда, он формирует особое отношение к товару, а это то, зачем приходят на нашу платформу. Кроме этого нам важно, как бренды представлены в офлайн- и онлайн пространстве, в социальных сетях, как они продвигаются, через каких блогеров, и так далее.

Приоритетом для нас является следование политике «один бренд — один селлер». Мы не заводим на условный Adidas десять разных селлеров, из которых девять будут иметь сомнительное происхождение. Мы предпочитаем работать напрямую с брендами, дистрибьюторами, их официальными представителями. А если по какой-то причине мы этого сделать не можем, мы будем максимально запрашивать документы у партнеров, чтобы доказать цепочку происхождения товара, доказать его оригинальность. В идеале это должно быть право на продажу на нашей площадке, то есть мы запрашиваем письмо авторизации от бренда. Мы хотим гарантировать нашему клиенту, что товары оригинальные и на нашей площадке никогда не будет фейков. Это отрезает достаточно большой пласт потенциальных селлеров, но такова наша стратегия.

— А что с фильтрами по ценам?

— Наша площадка работает как в массовом сегменте, так и в премиуме и даже в люксе.

— Какие бренды вы относите к премиуму? Falconeri, Penny Black, Weekend Max Mara и другие, которые у вас продаются, вы куда относите?

— Это все премиум. Но понятно, что сейчас премиум — в рамках возможного, потому что присутствуют санкции на люкс-товары. Но мы хорошо продаем очки, часы в сегменте люкс, видим на них очень большой спрос. Поэтому этот сегмент хорошо развивается, темпы роста выше среднего — более чем на 45 процентов за первое полугодие этого года, при том что динамика выручки компании в прошлом году составила 30 процентов. Такие бренды хорошо следят за тем, где они стоят, и наш сервис, подход к ценам и контенту как раз отвечает их стандартам.

Наша стратегия — больше фокусироваться на сегментах средний плюс и премиум. Это нас отличает от остальных маркетплейсов. Отсюда и наш более высокий средний чек — более 5000 рублей. И мы лучше продаем по полной цене — мы не очень приветствуем партнеров, которые предпочитают следовать агрессивному промопрайсу. Уже привычная история на российском рынке, когда компании поднимают первую цену, затем ставят глубокую скидку. Это, конечно, хорошо работает на конверсию — перечеркнутая цена привлекает клиента. Но для нас такая история — путь в никуда: ты приучаешь клиента покупать только за счет скидки, но не за счет того, что это качественный продукт, бренд, хороший сервис.

— А у вас все покупатели видят одну и ту же цену?

— Да, за исключением программы лояльности Lamoda Club. По ней у нас есть несколько уровней, и она варьируется в зависимости от суммы трат на площадке и от процента выкупа. Соответственно, разные клиентские сегменты, в зависимости от того, где они оказались, видят скидку от 0 до 25 процентов.

Смена трафик-билдеров

— Когда международные бренды одежды стали уходить с российского рынка, вы на себе это как-то ощутили?

— Скрывать не буду, конечно, мы это почувствовали, потому что в нашем обороте до 2022 года порядка 60 процентов составляли именно иностранные бренды, и это были привлекательные бренды, трафик-билдеры.

— Это те же самые, что и в офлайновых магазинах — Zara, H&M?

— У нас не было Zara и H&M, потому что это бренды, которые развиваются как D2C (direct-to-consumer). У нас были прежде всего крупные спортивные бренды, популярные американские бренды — Gap, Ralph Lauren и другие. Но несмотря на уход крупных брендов, которые занимали определенную долю в нашем обороте, мы в 2022 году выросли на 35 процентов по отношению к 2021 году. У нас получилось перераспределить спрос и дать достойную альтернативу.

— То есть вы стали больше инвестировать сами? Больше закупать продукции?

— Да, где-то мы усилили закупку и теперь представляем более широкий ассортимент в тех брендах, которые не уходили. Где-то мы стали заказывать больше новых брендов, приводить их на площадку. Если в цифрах, то в 2023 году на платформу вышло порядка 800 брендов, из них около половины — локальные. В первом полугодии уже вывели более 400 брендов, в том числе российских. В основном это бренды по модели маркетплейса, которую мы сегодня активно развиваем.

Наше целевое состояние — это когда мы знаем, как заместить бренды альтернативой либо сохранить представленность этих брендов, максимально стараясь сделать это напрямую, гарантируя оригинальность. Например, сейчас у нас представленность бренда Adidas и Adidas Originals на площадке максимально широкая. Это оригинальный товар, и у нас представлены их горячие новинки — например, Samba и Gazelle, за которыми сейчас все модники гоняются.

— А цены выросли при этом?

— Цены выросли у всего рынка. Я думаю, что это очевидно, потому что как минимум курс рубля сильно вырос. Есть еще история, связанная с ценообразованием наших партнеров, у которых дорожает сырье и логистика.

— Какова структура вашего ассортимента в плане разделения на собственный ассортимент, который вы сами закупаете и продаете, и собственно маркетплейс, куда вы привлекаете компании?

— С точки зрения широты ассортимента, то есть в количественном выражении, товаров на маркетплейсе больше, чем нашего собственного. С точки зрения оборота, в денежном выражении, примерно равны собственные продажи и выручка маркетплейса.

— То есть продавать свое более выгодно с точки зрения наращивания выручки?

— Отчасти да. Но хочется отметить наш большой фокус на развитие модели маркетплейса, мы видим тут большой потенциал. В частности, в прошлом году маркетплейс вырос на 40 процентов. И мы понимаем, что нужно развивать эту модель. У нас есть планы улучшения процессов, увеличения количества инструментов, которые доступны селлерам для продвижения, и так далее. Сейчас мы выделили маркетплейс в коммерции в отдельную вертикаль, чтобы сфокусироваться на развитии этого направления.

Наше целевое состояние — это когда мы знаем, как заместить бренды альтернативой либо сохранить представленность брендов, максимально стараясь сделать это напрямую от производителя, что гарантирует оригинальность товара

— Потому что этот рынок больше?

— Да. Мы понимаем, что мы можем дать нашим партнерам намного больше, чем даем сейчас, с точки зрения удобства, легкости входа на площадку, инструментов рекламы, продвижения, аналитики — целый комплекс мер. Если до этого мы развивались по модели Fulfillment by Lamoda (доставка со склада Lamoda), то сейчас хотим развивать модель FBS (хранение и доставка со склада поставщика). Fulfillment by Lamoda давала нам понятные контролируемые KPI по доставке: наш клиент привык, что доставка работает четко, как часы. В модели FBS важно выстроить процессы так, чтобы вы как клиент не замечали разницы или замечали незначительную.

Уверенность в возврате инвестиций

— Все-таки главное событие последних лет — это рост локальных марок и производителей. Я их условно для себя разделяю на три группы: первая — старые, сложившиеся компании, скажем Gloria Jeans, Melon Fashion Group, Sela, Finn Flare и другие. Вторая группа — условно молодые, которые существуют по три-пять лет, продавали понемногу через социальные сети и шоурумы, а сейчас обрели новые масштабы и перспективы. И третья группа — новые компании, молодые дизайнеры, которых очень много появилось в последние два года. Как у вас с ними складываются отношения?

— Давайте сделаем шаг назад и еще раз вернемся к соотношению мировых и локальных брендов в продажах. До СВО доля глобальных брендов в обороте составляла 60 процентов. Сейчас у нас соотношение российских и мировых брендов в продажах где-то 50 на 50. Это говорит о том, что количество локальных брендов увеличилось, но все-таки не кардинальным образом.

Мы тоже приблизительно так же дифференцируем российские компании — есть сложившиеся enterprise-компании и начинающие бренды. Крупные компании однозначно усиливают свою представленность. Мы работаем со всеми брендами, которые вы перечислили, видим, как они развиваются. Ассортимент стал намного шире и интереснее, более проработанный, у них много коллабораций, интересные рекламные кампании. Видно, как они наращивают представленность в офлайне, занимая в том числе площадки ушедших брендов. Сегодня невооруженным взглядом видно, что нишу ушедшего H&M, где покупали в том числе молодежь-тинейджеры, очень хорошо занимают Gloria Jeans, Sela, у которых детская линейка очень сильная. Видно, что продукт становится более интересным, спрос на него есть.

— Как росли продажи крупных брендов у вас?

— В темпах роста Lamoda — те же самые 30‒40 процентов. Кто-то делает большие скачки — например, Lime, который у нас представлен очень хорошо, вырос сильно выше среднего. Компания активно работает с ассортиментом, с данными, с площадкой, с обновлениями товара. Это тоже, кстати, важная история. Наши клиенты любят новинки, поэтому та частота обновления ассортимента, которую может дать бренд, очень влияет на уровень продаж. Раздел новинок на нашем сайте очень популярен.

— Что мешало им раньше так развиваться? Они не могли конкурировать с западными брендами?

— Уход западных брендов освободил рынок. И у них появилась уверенность в отдаче своих инвестиций в продукт, в команду, в открытие новых магазинов. И отчасти есть фактор эволюционного развития брендов — от более безрискового ассортимента к более сложному и модному.

— Хорошо. А что с совсем новыми брендами?

— Мне кажется, тут тоже есть история развития фешен-рынка. Есть потребности у клиента в том, чтобы был более нишевый продукт, более интересный, через который ты можешь выразить свою индивидуальность. Локальные бренды развиваются уже довольно давно, в частности, наша площадка стала их выставлять еще в 2020 году. Тогда одними из первых к нам зашли 12 Storeez. Весной 2022 года мы вывели локальные бренды в отдельный раздел — «Шоурум».

— Все локальные бренды одинаково интересны?

— Для нас — только те, кто попадает в определенную концепцию. Нам интересны именно дизайнеры, которые создают интересный продукт, стилистически могут закрывать разные потребности. При отборе мы смотрим, сколько у них фолловеров в соцсетях, как, через что развиваются, какое у них ДНК и сторител. Сейчас у нас в разделе «Шоурум» порядка двухсот брендов. Их темпы роста на старте проекта были x3, в 2023 году оборот раздела вырос на 120 процентов, сейчас темпы чуть меньше — 70 процентов год к году. Но там однозначно есть потенциал расширения, и у нас большие планы развития этого раздела.

— У каких брендов такой потенциал наиболее заметен?

— Прежде всего у уже состоявшихся брендов — у того же 12 Storeez, 2Mood и других, которые достаточно давно развиваются. Некоторые из них получили неплохие инвестиции, открыли новые магазины. Есть и восходящие звезды, которые до сих пор развиваются в основном в соцсетях, шоурумах и создают интересные продукты.

— Это какие?

— В премиальном сегменте, например, очень хорошо развивающийся бренд Sorelle, YuliaWave. Действительно интересный продукт.

— У меня ощущение, что локальные бренды сейчас сильно ударились в создание визуального контента в соцсетях, на сайтах, в так называемый сторителлинг. А продукт вживую по качеству часто не соответствует картинке, которую бренд транслирует. Видя их в торговых центрах, ничего не хочется покупать. Может, перед сторителлингом сначала над продуктом поработать?

— В нашем случае история с контентом следующая. Мы очень следим за чистотой каталога и снимаем каталожные фото в основном сами. Если мы берем партнерский контент, мы его проверяем очень детально, чтобы он был сам по себе качественным и не вводил в заблуждение.

Но если возвращаться к дизайнерам, то действительно, многим из них нужно еще многое развивать у себя. Прежде всего это касается глубины ассортимента и наличия стоков. Например, есть интересные имена, чьих новинок наши клиенты уже ждут на площадке. Выходит поставка — и через два дня уже ничего нет, и нечем подсортироваться. Зачастую у этих брендов, к сожалению, нет такой глубины стоков, которая необходима для нашего трафика.

— То есть вы все-таки берете бренды, у которых нет ваших 50 моделей?

— Да, мы можем делать исключения, если продукт действительно интересный. Есть совсем начинающие бренды, которые, наверное, не будут отвечать нашим критериям с точки зрения 50 артикулов цветомоделей, но мы за ними следим и считаем, что у них есть большой потенциал к развитию. Все зависит от того, как они дальше будут себя развивать — как будут вкладываться, в каких каналах продаваться, потому что здесь довольно легко можно совершить ошибку и получить, может быть, большой оборот, но убить свой проект и не заработать. Бывает, что у совсем начинающего бренда с точки зрения ширины не так много ассортимента, но они закрывают интересную нишу на рынке — например, качественные сумки, белье, спортивная одежда, мужская одежда — ниши, которые до сих пор достаточно свободны.

— Вы, как платформа, как с ними взаимодействуете?

— Смотрим, как мы можем упростить операционное взаимодействие с ними — сделать проще вход на площадку, дать им больше аналитических инструментов, чтобы они понимали, как выглядит спрос на площадке, что работает, что не работает, куда инвестировать больше, куда не инвестировать. Стараемся дать им инструменты продвижения — соединяем их с целевой аудиторией, даем возможность рассказать о себе на площадке. У нас есть раздел «Идеи», где выходят статьи, подборки стилистов, эфиры, в которых мы в том числе рассказываем про тренды и новые продукты.

Искусство управления ассортиментом и ценами

— Как компаниям найти баланс в омниканальных продажах? Вот они у вас продают, и на своем сайте продают, и в офлайновых магазинах — что нужно делать, чтобы не происходила каннибализация каналов?

 — Мы считаем, что при грамотном управлении ассортиментом и ценами не будет каннибализации, скорее, будет эффект синергии. Все-таки у клиентов разные паттерны поведения. Во-первых, есть монобрендовый клиент, который никогда не пойдет на мультибренд, а пойдет в монобрендовое пространство — онлайн или офлайн. Во-вторых, в фешен-сегменте большую роль играет барьер примерки — в основном клиенты знакомятся с брендом в онлайне, а покупку совершают в офлайне.

Чтобы избегать каннибализации, нужно выдерживать определенную ценовую политику и разводить ассортимент между каналами. Я сейчас говорю не только про сочетание «собственный интернет-магазин компании, традиционные магазины и Lamoda», но и про другие площадки, потому что все равно крупные бренды представлены почти везде, для того чтобы максимизировать свои обороты. Если один из каналов начнет агрессивно дисконтировать, все остальные каналы не будут работать — это сто процентов. Второе — это разведение ассортимента между площадками. Аудитория все-таки у всех площадок разная. Например, на одной площадке может продаваться только очень базовый ассортимент либо только со скидкой. Мы, Lamoda, умеем продавать намного более сложный и дорогой товар, причем по полной цене. У нашей аудитории есть потребность к покупке трендовых позиций и новинок, поэтому у нас можно и нужно выставлять свои более премиальные линейки, создавать уникальные капсулы. Сейчас многие компании оставляют в офлайне какую-то эксклюзивную линейку, которая есть только там и является поводом прийти в магазин. Есть подход, когда бренды на маркетплейсах представляют только коллекции старых сезонов. При этом у нас такие бренды чаще всего представляют актуальную коллекцию, потому что мы не та площадка, которая каннибализирует. Я хочу сказать, что многоканальность — управляемая история и нужно выстроить ее так, что каждый канал, наоборот, будет работать на усиление.

— Как вы получаете эксклюзивный ассортимент на свою площадку?

— Это один из элементов нашей стратегии. Мы действительно хотим представлять определенную долю эксклюзивов, на уровне как конкретного артикула, так и линейки брендов. Достигать этого можно разными путями. Где-то мы договариваемся с партнерами о разведении ассортимента между площадками, где-то мы производим совместные капсулы. Мы стремимся к тому, чтобы доля уникального ассортимента была достаточной, чтобы это нас выделяло на рынке, создавало для клиентов постоянные поводы прийти к нам. В офлайне игроки делают ровно то же самое — разводят ассортимент по разным площадкам.

— Насколько выгодно компаниям у вас продавать? Они просто заходят для привлечения аудитории или все-таки они у вас зарабатывают? Известно, что на универсальных маркетплейсах компании не очень много зарабатывают: оборот может быть большой, а толку никакого.

— Я не могу комментировать маржинальность продаж наших партнеров, могу сказать только то, что у нас площадка с достаточно качественной аудиторией, которая готова покупать по полной цене. Соответственно, если ты не делаешь слишком много скидок и способен продавать свой продукт на этой площадке по полной цене, твоя маржинальность выше. Плюс у нас достаточно неплохой средний чек. Остальное — это уже работа партнера. Он управляет ценами самостоятельно — устанавливает первые цены, скидки. Мы можем рекомендовать им поучаствовать в акции, делимся нашим календарем промо. Так как у нас действует наша программа лояльности, мы заранее договариваемся с брендом, участвует он в ней или нет — не все бренды в ней представлены. Мы уважаем решение партнера.

— Зачем вам понадобилось создавать собственные торговые марки?

— В этом году мы запустили сразу три бренда — это бренд женской одежды и обуви Nume, мужской — Mademan и чисто обувной — Founds. Даже после того, как на рынок вышли новые компании, мы проанализировали спрос и поняли, что все равно остаются незакрытые ниши, в частности в мужском ассортименте — здесь представленность локальных дизайнеров не такая большая. В трендовом женском ассортименте игроки создают интересный ассортимент, но спрос на модные категории намного выше. Поэтому весной этого года мы запустили свои собственные бренды. Пока динамика хорошая: мы наращиваем обороты месяц к месяцу кратно и в определенные недели уже обгоняем по оборотам на нашей площадке крупные локальные бренды-конкуренты.

Наша идея была в том, чтобы не просто создать СТМ, как это обычно делают ретейлеры, для покрытия базовой потребности. Для нас важно создавать бренды, которые будут развиваться самостоятельно, отдельно от материнского бренда Lamoda.

— Маржа на таких продуктах больше, чем при закупке товара или комиссия от продаж партнеров на маркетплейсе?

— Ну конечно. Но для нас еще важно, что это некий эксклюзивный ассортимент, которого больше нигде нет. Плюс мы стараемся делать модный ассортимент под своим брендом. Мы могли бы пойти осторожно и сделать полностью безопасную базовую коллекцию. Но мы решили рискнуть и сделать более трендовый, модный ассортимент.

— Вы сами поехали в Китай, условно говоря, нашли фабрики, где производить?

— Мы создали полноценное подразделение, которое очень быстро выстроило процессы. У нас есть и продукт-менеджеры, и дизайнеры, и технологи, и команда бренд-маркетинга, которая активно работает над построением бренда. Отшиваем на фабриках в Китае и в Турции, тщательно следим за качеством. Нам было очень важно, чтобы это были качественные материалы, качественное производство, а не просто низкая цена. Потребности закрыть первую цену у нас нет.

С мужчинами и технологиями сложнее

— Какова ваша стратегия в отношении открытия ПВЗ? У вас же только собственные точки выдачи?

— У нас есть собственные пункты выдачи, а также партнерские, франшизы никакой нет. Поэтому мы очень детально просчитываем, в каких местах открывать ПВЗ, чтобы они были эффективными, в каких городах, какая нужна плотность и так далее. Количество собственных пунктов выдачи заказов выросло до 775, это на 30 процентов больше, чем годом ранее. У нас есть план увеличить количество ПВЗ, потому что идет перераспределение спроса с курьерской доставки, в пользу ПВЗ. У нас не будет в этом плане очень плотной представленности, как это делают другие маркетплейсы.

— У вас в прошлом году оборот вырос на 30 процентов, а EBITDA только на 10 процентов. А чистая прибыль и вовсе упала на 40 процентов. Это связано с ростом инвестиций?

— Да, это связано с тем, что мы инвестировали в развитие продукта, в развитие ПВЗ, в открытие собственной розничной сети Lamoda Sport.

— Кстати, почему вы решили развиваться в офлайне? Открыли собственную сеть спортивных магазинов, начали продавать свои бренды в «Стокманне»?

— Спорт в нашем обороте всегда занимал достаточно большую долю, и темпы роста продаж спортивных товаров тоже высокие — в три раза с 2019 года. К тому же спортивная одежда и обувь в повседневном гардеробе — это многолетний тренд. После ухода спортивных брендов с российского рынка у наших покупателей сохраняется запрос на покупку популярных оригинальных брендов в офлайне, в мультибрендовых магазинах, с качественной экспертизой от продавца. Кроме этого наша стратегия включает в себя развитие омниканальности. Экспертиза в офлайне может быть полезной для продажи онлайн. Ни один офлайн-магазин не вместит столько товаров, сколько может вместить онлайн. Ни один онлайн не даст такого полноценного сервиса, как офлайн. Мы также начали открывать точки выдачи заказов в магазинах — уже открыли порядка 10 таких ПВЗ.

— Но сейчас вроде, наоборот, снижается трафик в офлайновых магазинах, тем более отдельно стоящих. Не страшно вам в это инвестировать?

— Мне кажется, офлайн никуда не уйдет. Если ты представляешь интересный товар, то трафик будет.

— А не появляются российские производители, которые смогли бы создать российские Nike и Adidas?

— В спортивной обуви закрыть потребности клиента сложнее, потому что это технологичная обувь. Прежде чем ее создать, нужны несколько лет разработок, и то ты, наверное, не приблизишься к тому уровню технологий, который предоставляют Nike и Adidas. Тем не менее есть определенные подвижки у локальных игроков, тот же Demix, например, начал внедрять различные технологии в свою обувь. В одежде ситуация чуть лучше, потому что ее проще создать. В частности, в направлении женской одежды для спорта, йоги неплохо представлен ассортимент. В мужском спорте все намного сложнее.

— А что не так с мужчинами? По всем фронтам в фешен-индустрии с ними все намного хуже.

— Мужчины более лояльны любимым брендам, им сложнее переключаться. Но в каких-то нишах просто ничего нет — в товарах для бега, например. Поэтому сейчас активно развивается локальный бренд GRI, который делает качественную продукцию для занятий бегом. Но в целом все технологические ниши в индустрии одежды и обуви свободны.