По расчетам основателей новой компании, РВБ получит большой синергетический эффект от слияния: за счет масштабных рекламных кампаний на площадях Russ на маркетплейс WB должны приходить больше покупателей и продавцов.

В совместных планах также выход РВБ на рынки Африки, Азии и Ближнего Востока, что для WB в самом деле необходимо после вынужденного ухода из стран Евросоюза.

Но прежде Роберт Мирзоян намерен выстроить в РВБ новую систему управления, поскольку в WB она была слишком «демократичной». Поставщики товаров пока не ощутили перемен от нового управленца: их по-прежнему терзают нередко несправедливыми и большими штрафами, ошибочными списаниями денег со счета, самым высоким тарифом на приемку товара на склад и прочими неприятностями. Все, чего они ждут от РВБ, — установление отсутствующей ныне обратной связи с компанией для более быстрого устранения часто ею же генерируемых ошибок в работе с партнерами.

Застенчивость как стимул действовать

История крупнейшего маркетплейса страны неразрывно связана с личностью ее основателя Татьяны Бакальчук и ее семьи. Впервые попробовать свои силы в интернет-торговле. Татьяна решила в 2004 году — тогда этот бизнес только начал зарождаться. «Я всегда неуютно чувствовала себя в универмагах» при общении с продавцами и «стала думать, как покупать вещи минуя магазины», — вспоминает Татьяна. Ее природная застенчивость и подтолкнула ее к созданию «бесконтактного магазина» по продаже одежды, обуви и аксессуаров европейских брендов. Название Wildberries («Лесная ягода») Татьяна придумала сама. Поначалу она сама дома комплектовала заказы. Затем подключила к делу сестру, тетю и нескольких знакомых, которые помогали с бухгалтерией, комплектацией заказов и отчасти их доставкой.

Муж Татьяны, IT-инженер Владислав Бакальчук, в то время занимался собственным бизнесом в области информационных технологий, однако в 2006 году он его продал, выручив порядка 3‒4 млн долларов, и часть этих средств семья вложила в развитие Wildberries. Так начался уже общий бизнес, в котором Владислав впоследствии получил 1% акций (почему договорились именно так, история умалчивает).

Поначалу он взялся за новый бизнес с энтузиазмом: привлек партнера, Сергея Ануфриева, который взял на себя организацию службы безопасности, логистики и курьерской доставки. Сам Владислав отвечал за стратегию и IT-направление (сегодня у WB собственная мощная IT-инфраструктура), а Татьяна занималась «стратегией», то есть переговорами с поставщиками, расширением ассортимента и продажами. Она начала напрямую закупать товары у ведущих брендов, таких как Adidas, Esprit, LTB, Nike, Puma, Levi’s, Mustang, Mexx, Geox, S. Oliver, Tommy Hilfiger и другие, продукцию которых Татьяне удавалось продавать по цене до 40% ниже рынка за счет исключения из цепочки посредников.

Семейный бизнес, созданный буквально «на коленке», начал бурно расти — отчасти из-за того, что онлайн-магазинов в то время было мало, отчасти из-за ноу-хау, придуманных самой Татьяной: она стала продавать товары без предоплаты, которую тогда практиковали почти все онлайн-продавцы, а также организовала первую в стране бесплатную доставку. И первая в стране ввела единую наценку на товары для всех покупателей России — 10% (а не 15% для москвичей и 30% для жителей остальных регионов страны, как было тогда у многих онлайн-магазинов в связи с разной удаленностью крупных складов Москвы от регионов). Все это с каждым годом внушительно увеличивало число покупателей и оборот компании. В 2008‒2009 годах компания открыла первый собственный склад, поначалу только для своих товаров.

Кризисы — возможность для роста

Если в 2012 году выручка компании составила около 10 млрд рублей, то через два года уже 25 млрд. Но в 2014-м случился очередной экономический кризис, с обвалом рубля интернет-торговля приуныла: обороты упали у всех российских онлайн-магазинов. Тогда Бакальчуки и решили организовать первый в стране маркетплейс по аналогии с мировым лидером интернет-торговли американским Amazon, отказавшись от самостоятельной продажи товаров (за исключением некоторых дорогих сердцу Татьяны модных брендов). Бизнес-модель изменилась принципиально: они создали интернет-витрину для других поставщиков, оказывая им за комиссию услуги по обработке грузов на складе и доставке (к слову, их нынешний ближайший конкурент Ozon, ведущий историю с 1998 года как книжный онлайн-магазин, стал маркетплейсом лишь в 2018 году). Формат маркетплейса позволил WB уже в 2015 году стать самой популярной торговой интернет-площадкой Рунета с оборотом 30 млрд рублей. И это было только начало.

Вторая волна интенсивного развития компании пришлась на пандемию. Прибыль семья продолжала вкладывать в строительство новых складов и пунктов выдачи заказов (ПВЗ), при этом кредитов компания почти не брала. В 2020 году, когда ближайшие конкуренты WB стали испытывать трудности из-за ограничения поставок и доставки товаров, бизнес семьи Бакальчук удвоился. «В то время Ozon вынужден был сократить свои программы лояльности для селлеров, повышать комиссии, Alibaba и вовсе сократил штат российских сотрудников на 40 процентов из-за падения продаж после прекращения авиасообщения в связи с карантином. А WB удалось привлечь к себе уходивших с этих площадок продавцов за счет организации бесконтактной доставки “до двери”, которую другие не рисковали вводить, боясь кражи товара, — говорит президент Ассоциации экспертов рынка ретейла Андрей Карпов. — Но оказалось, что в пандемию покупателей все больше устраивала бесконтактная доставка “до двери” и, к удивлению конкурентов WB, никакого массового воровства “от двери” не произошло». Как результат, выручка WB в карантинном 2020 году выросла сразу в два раза по сравнению с прошлым годом — до 430 млрд рублей. Число заказов в 2020 году, которые покупатели сделали на площадке, тоже удвоилось — до 323,8 млн. Число пользователей онлайн-площадки выросло на 18 млн, до 40 млн человек (сейчас их 58,2 млн, у Ozon — 46,1 млн).

К концу 2023 года у компании было уже более 33 тыс. ПВЗ почти во всех крупных городах и населенных пунктах России, из которых более 13 тыс. работали по франшизе. Ozon в прошлом году опередил WB, заявив о доведении числа ПВЗ до 39 тыс., у «Яндекс.Маркета» их было 10 тыс. и только в этом году стало 15. Но с учетом ближнего зарубежья у WB 44 тыс. ПВЗ, в этом году компания намерена открыть еще 10 тыс. WB сейчас владеет и самой большой складской сетью в стране среди онлайн-ретейлеров площадью свыше 1,5 млн кв. м — это более десятка крупнейших распределительных хабов в крупных городах и свыше сотни небольших сортировочных центров, в том числе в небольших населенных пунктах. Количество продавцов, в том числе за счет развития инфраструктуры, на Wildberries увеличилось в 2022 году до 234 тыс. за полгода — это в 5,5 раза больше по сравнению с июнем 2020-го.

Этот задел обеспечил рост компании и в прошлом году, по итогам которого выручка WB составила 539 млрд рублей, увеличившись на 70% относительно предыдущего года. Общее число заказов на онлайн-платформе достигло 618,1 млн (+118% год к году). Чистая прибыль WB выросла до 19 млрд рублей, на 87%, как следует из данных Rusprofile. Оборот интернет-площадки за год увеличился примерно на 60%, до 2,5 трлн рублей. Для сравнения: по данным Ассоциации компаний интернет торговли (АКИТ), в 2012 году весь объем онлайн-торговли страны оценивался в 450 млрд рублей, а в прошлом году он вырос до 6,4 трлн рублей, то есть WB занимает около трети онлайн-торговли страны (и более 50% оборота ведущих маркетплейсов — Ozon, «Яндекс.Маркет», Lamoda и «Мегамаркет»). Ближайший конкурент — Ozon — тоже вырос в прошлом году, но показатели у него скромнее, чем у WB: оборот увеличился в два раза, до 625,7 млрд рублей, выручка подросла на 37%, до 1228 млрд рублей. Но компания, как и в прошлом году, сгенерировала убыток в 18,2 млрд рублей (11,2 млрд годом ранее).

В своих последних интервью Татьяна Бакальчук вспоминает, что почему-то на самом пике роста бизнеса, к ее удивлению, Владислав начал терять к нему интерес. И новым этапом масштабирования семейного дела Татьяне, по ее словам, пришлось заниматься уже самой. А речь идет уже о мировой экспансии. Начиная с 2017 года компания открыла свои ПВЗ и шоурумы в Казахстане, Киргизии, Армении и Беларуси. А в 2021 году «пандемийную» прибыль WB пустила в том числе на организацию выхода на рынки США (открыла ПВЗ в Нью-Йорке), Германии, Франции, Италии, Испании, Польши, Израиля, Молдовы, Чехии, Словении и других. К 2023 году «империя» Wildberries охватывала уже 14 стран мира! Но геополитический кризис начала 2022 года спутал планы Татьяны: из стран ЕС пришлось уйти совсем из-за санкций, распродавая выкупленные склады и помещения под ПВЗ.

Лобби, от которого нельзя отказаться

Вместе с тем с началом СВО у WB начались проблемы (как, впрочем, у всех компаний) с поставками товаров и осуществлением платежей. И вот тогда-то на горизонте и появились братья Мирзоян. «Прежде Татьяна Владимировна делала большую ставку на Казахстан как на страну — транзитера товаров, но он затруднил условия транзита с 2022 года из-за опасения вторичных санкций, — рассказал “Моноклю” на условиях анонимности один из топ-менеджеров WB. — Беларусь сама имеет “узкое горлышко” импорта и экспорта с Западом. Но вот Армения оставалась и остается лояльна к российским поставкам туда и обратно. А сами братья Мирзоян имеют большой вес во властных и деловых кругах этой страны. Они важны как лоббисты для WB в обеспечении беспрепятственных поставок, поэтому в итоге выбор пал на них. Хотя прежде тоже были попытки создания с WB совместного бизнеса и даже его поглощения госструктурами и банками, но Татьяна от них отказывалась. Однако с 2022 года ей пришлось искать партнера, который мог бы и обеспечить текущие поставки, и помочь вновь выйти на мировые рынки». К слову, скорее всего, именно поэтому — чтобы иметь диалог с властями Армении — Татьяна Бакальчук с прошлого года возглавила Российско-армянский деловой совет.

В конце июня неожиданно для всех Татьяна Бакальчук и Роберт Мирзояном выступили с громким сообщением, которое потрясло рынок онлайн-торговли. Они заявили о слиянии компаний и создании совместного предприятия, которое должно ни много ни мало стать конкурентом крупнейшим мировым маркетплейсам, таким как американские Amazon, Alphabet, китайский Alibaba и японский SoftBank в странах Африки, Азии, Ближнего Востока, СНГ, Индии и Китае. Более того, они заявили об этом на самом высоком уровне, написав обращение к президенту и пообещав ему заодно создать аналог мировой системы обмена информацией о прохождении платежей SWIFT — для обеспечения трансграничных платежей. Президента идея, по всей видимости, впечатлила, и он поручил замглавы своей администрации Максиму Орешкину «курировать» новый проект (впрочем, сама Бакальчук говорила, что не знает, в чем выражается это кураторство).

Уже 4 июля компании учредили ООО «РВБ», позднее создав единые правовое управление и департамент медиа. При этом в новом предприятии ООО «Вайлдберриз» получило 65%, а основной владелец Russ — компания ООО «Стинн» — 35%. При этом Роберту Мирзояну были вручены бразды правления в РВБ, чем он незамедлительно и занялся. Татьяна же решила отвечать за стратегическое развитие и общение с органами власти и публикой.

Экспертов удивило распределение долей, которое новые партнеры вывели из стоимости обоих компаний. Татьяна оценила свой бизнес в 10 млрд долларов (около 900 млрд рублей), а Russ заказал оценку своей компании у компании Б1 (бывшее российское подразделение Ernst & Young), которая оценила стоимость бизнеса группы в 460‒500 млрд рублей. Впрочем, при этом консультанты оговорились, что такая оценка сделана с учетом объединения компаний и будущей синергии от слияния. Предполагается, что синергия наступит от того, что WB будет рекламировать свою площадку по всей стране на поверхностях Russ, что привлечет новых покупателей и продавцов.

Удар ниже пояса

Первым возмутился Владислав Бакальчук, который заявил, что это объединение — рейдерский захват, поскольку Russ не может стоить больше, чем оборот самого рынка наружной рекламы (около 30 млрд рублей), ее цена — не более 40 млрд рублей, в 20 раз меньше, чем стоит WB. Он также заявил, что сделка была осуществлена за его спиной, а от первоначального предложения Мирзояна дать им с Татьяной лишь по 10% в новом СП, а ему оставить 80%, он наотрез отказался.

Дальше началось то, что в СМИ прозвали Santa Wildberries. Супруги-совладельцы прежде самой закрытой для СМИ компании начали публично обмениваться досадными обвинениями и упреками. Владислав огорошил всех тем, что излили душу президенту Чечни Рамзану Кадырову, рассказав «своему давнему другу» о том, что некие люди разлучили его с женой и чуть ли не прячут ее от него, не допуская его при этом к исполнению своих обязанностей в компании (Владислав управляет девелоперским направлением «ВБ девелопмент»). «Оставаться в стороне от крупной по масштабам страны махинации не могу, поэтому сделаю все возможное, чтобы помочь вернуть в семью Татьяну Владимировну и защитить законный бизнес», — заявил Рамзан Кадыров.

Татьяна Бакальчук поспешила заявить в ответ в своем блоге, что она «не вещь», чтобы ее «возвращать», и что «это не рейдерский захват. Это развод». По ее словам, с самого начала все было согласовано с Владиславом, он лично присутствовал на презентации топ-менеджменту новой структуры объединенной компании. Об этом она сообщила в телеграм-канале, приложив фотографию, где она, Владислав и Роберт Мирзоян сидят рядом и ведут беседу.  

Вскоре Владислав Бакальчук заявил, что его незаконно отстранили от управления в компании, и начал проявлять невиданную прежде активность. Первым делом он предпринял новую попытку помешать слиянию, для чего подал в Роспатент заявление о том, что передача товарных знаков от Wildberries новой компании РВБ может нарушить его права и права его супруги как совладельцев интернет-компании. В заявлении говорится о 29 объектах интеллектуальной собственности (включая основной домен маркетплейса wildberries.ru, а также права на программу для автоматизации работы курьеров), в создании которых он вроде как участвовал. Правда, суд уже дважды отложил заседание по его иску из-за неявки ответчиков. А доменное имя и прочие активы, указанные в иске, еще при создании РВБ были переведены в это новое СП.

Видимо, в ответ на такое сопротивление и обвинение в рейдерском захвате от РВБ вскоре «прилетела ответка» в виде официального сообщения пресс-службы компании о том, что основанная Владиславом Бакальчуком «ВБ Девелопмент» задолжала Wildberries более 30 млрд рублей. По заверению РВБ, кредиторская задолженность проектного подразделения возникла из-за несвоевременного ввода в эксплуатацию логистических центров в регионах.

Владислав Бакальчук в своем телеграм-канале ответил, что это информационная война против него, и заявил, что «ВБ Девелопмент» строит более 3 млн кв. м складских помещений общей стоимостью более 120 млрд рублей. «Кредиторская задолженность возникает из-за того, что субподрядчикам нужно заплатить аванс за работу и закупку материалов, а как только компания закончит работу, которую она делает быстро и качественно, так эта задолженность сразу исчезнет, — пишет Владислав Бакальчук. — Все деньги, полученные на строительство, на данный момент вложены в материалы и авансы. Такая практика повсеместно распространена в девелопменте. “ВБ Девелопмент” работает в существующих рыночных реалиях и не выбивается из сроков». Правда, пока неясно, как будут в итоге реализованы прежние планы WB построить в этом году складской недвижимости на 103,5 млрд рублей.

Затем последовал еще ряд заявлений в СМИ от Владислава о том, как он любит семью и жену и как их пытаются разлучить. Но, видимо, чтобы окончательно развеять все слухи, Татьяна Бакальчук все же подала в конце июля на развод, заявив, что охлаждение в отношениях у них возникло «уже давно».

Зачем это надо Russ

Но куда важнее понять, насколько в самом деле равноценна сделка по слиянию компаний, при том что независимые эксперты оценивают Russ, даже с учетом будущей синергии, максимум в 70‒80 млрд рублей (это подсчеты экономистов-аналитиков Forbes). Если так, то выглядит странно, что WB не сама купила Russ, но слилась с ней с передачей активов в общее предприятие, а главное, полностью доверила Роберту Мирзояну управление компанией и набор новой команды (половина топ-менеджеров сохранила пока свои должности в компании, половина ушла). «Думаю, Татьяне Владимировне при сделке с Russ пришлось пойти на жертву, принять бизнес-идею, которая пришла извне. Если исходить из стоимости компаний, то WB легко могла бы поглотить Russ, заполучив все его рекламные активы, — поделился с “Моноклем” экс-заместитель директора по GR в WB, эксперт проекта «Дежурный по бизнесу» Петр Аракчеев. — Но думаю, что слияние именно с этой рекламной компанией и в таком виде произошло потому, что Татьяна Бакальчук стала заложником и экономической, и семейной ситуации, которые пересеклись. Надо понимать, что получаемые WB комиссии с каждого продавца формируют лишь 20 процентов дохода компании, 30 процентов — это продажа рекламы, дизайнерских и информационных услуг, их покупают селлеры отдельно по подписке. А остальные 50 процентов дохода приходятся на штрафы, которые никакими налогами не облагаются. Отсюда и такое увлечение в компании штрафами: если часть их оспаривается, то долго, а компания все это время пользуется деньгами селлеров. Плюс теперь новая компания РВБ за счет рекламных активов может генерировать денежный поток буквально из воздуха, поскольку селлеров маркетплейса не спрашивают, где их лучше рекламировать. Фактически мы получили рекламного монополиста в виде WB, большинство рекламных поверхностей в крупных городах принадлежат им».

Компания РВБ хочет стать конкурентом крупнейшим мировым маркетплейсам и выйти на глобальный рынок

Отчасти это уже подтвердилось с подачи Владислава Бакальчука. Он заявил в своем телеграм-канале, что РВБ выводит средства из WB в пользу структур Russ. По его словам, ранее WB на 60% опережала по темпам ежемесячного роста ближайшего конкурента (Ozon), а теперь отставание сократилось до 40%. «Рыночная доля компании начала снижаться, и, вместо того чтобы исправить ситуацию, новое руководство решило в 10 раз увеличить расходы на наружную и ТВ-рекламу, доведя затраты до 1,5 млрд рублей в месяц. Сумма, которая превышает расходы за шесть предыдущих месяцев. Но, как показывает практика, такие вложения не принесли ожидаемого результата и эффект от них оказался практически нулевым», — уверен Владислав Бакальчук. По его подсчетам, по году эта сумма на рекламу может составить 160 млрд рублей.

«Думаю, что развитие экосистемы WB в разных направлениях, в том числе рекламном, — это нормально, — говорит коммерческий директор преп-сервиса iQbee (логистическая экспертиза для селлеров) Алексей Жуков. — Другое дело, насколько это будет эффективно для поставщиков товара, это большой вопрос. Сам по себе рынок наружной рекламы стагнирует который год подряд. В этом смысле куда более эффективным был выпуск WB фирменных полиэтиленовых пакетов, которые заполонили страну и не только, воздействуя на десятки миллионов прохожих».

Источник в WB добавляет, что братьям Мирзоян эта сделка была очень интересна, поскольку их доходы после ухода иностранных рекламодателей резко просели, а WB может генерировать большой поток рекламы за счет селлеров. «Дело в том, что WB — это не только крупнейший маркетплейс, это еще и крупнейший владелец коммерческой недвижимости (1,5 миллиона квадратных метров), очень крупный девелопер, который строит склады даже там, где строить очень трудно: у них много своей спецтехники», — говорит собеседник «Монокля» в компании. Он знает, что в прошлом году WB купила 1200 фур, что с учетом ее прежнего автопарка в несколько сотен машин сделало ее и крупнейшей логистической компанией на рынке. «Эта бизнес модель — иметь доминирование сразу на нескольких рынках через объединенную компанию РВБ — понравилась братьям Мирзоян, которые помимо крупнейших рекламистов теперь и совладельцы всего, что обеспечивает WB лидерство сразу на трех рынках: логистики, маркетплейсов, а теперь и рекламы», — говорит инсайдер. По его словам, идея выхода на рынки глобального Юга принадлежит именно им. «Мирзоян не видит перспектив развития наружной рекламы здесь, им интересен выход на мировые рынки, что они в ближайшее время и намерены сделать», — говорит источник в WB.

Главное, чего ждут сейчас сотни тысяч селлеров WB, — так это новости о том, как же будет меняться структура управления WB, которая в последние годы создавала поставщикам и покупателям немало проблем. Татьяна Бакальчук заверила общественность, что «лучшего управленца», чем Роберт Мирзоян, она еще не встречала и надеется, что он выстроит новую структуру управления. Вместо прежней «стартаповской» холакратической системы, которая предполагала предельно возможную свободу действий для топ-менеджеров, Роберт Мирзоян будет выстраивать иерархичную и жесткую систему управления во избежание различных ошибок, возникавших якобы из-за слишком большой вольницы среди руководителей подразделений. «У нас же не просто так вместо полутора тысяч сотрудников стало шесть с половиной тысяч, причем за полгода, — объяснила Татьяна Бакальчук свой выбор гендиректора РВБ. — Увеличение оборота в два раза не означает, что ты просто поставил больше складов, закупил больше машин и так далее. Для того чтобы обслужить 15 миллионов товаров в сутки, а в этом году это будет, дай бог, 30 миллионов, нужно не просто больше людей нанять, нужно перестраивать все процессы». По ее словам, экстенсивный рост в два-три раза в последние годы «без нормальной системы управления привел к тому, что начало все разваливаться. Это как сырой, непропеченный пирог».

Как «испечь пирог» для селлеров

С тем, что «пирог сырой», на сто процентов согласен исполнительный директор компании — производителя пищевых продуктов «ВАСТЭКО Партнерс» Дмитрий Андреев. На примере этой компании отчетливо видны все слабые места WB и вообще маркетплейсов. «Мы вышли на ВБ в 2020 году из-за изменения торговых цепочек. Наши оптовые покупатели и дистрибуторы к 2019 году резко нарастили свои аппетиты и требовали за свои услуги уже до 40 процентов стоимости продуктов — и это чтобы просто довезти их до склада ретейлера, с которым мы к тому же договаривались сами. То есть прежние каналы продаж оказались неэффективными, и мы начали смотреть в сторону интернет-торговли», — говорит Дмитрий Андреев. Самой компании, как и многим другим таким же, самим организовывать интернет-торговлю своей продукцией невыгодно, поскольку надо содержать отдельный склад, упаковщиков, доставку и прочее. «Поэтому мы решили разместить сотни наименований товаров на WB еще в 2019 году, чтобы не терять оборот из-за дистрибуторов, — продолжает он. — Но тогда платформа была “сырая”: не было условий для хранения продуктов на складах, поэтому они не готовы были принимать наш, и не только наш, товар, поскольку не знали, как вообще его упаковывать». Это объясняется тем, что у ВБ все процессы изначально были настроены на легкую промышленность, товары народного потребления, электротехнику. Поэтому тогда они просто не могли принять «пищевку» на склад.

«Но уже на следующий год компания перестроилась, и ситуация изменилась: на складах WB и на самой платформе появились алгоритмы и опции работы с пищевыми продуктами, специальные места хранения, специалисты и прочее — и мы уже в 2020 году вышли на эту площадку, — продолжает Дмитрий Андреев. — Особенно активно продажи пошли из-за карантина, это открыло маркетплейсы для многих производителей пищевой продукции, но WB был первым, кто предложил им вообще какие-то условия выхода на витрину».

По его словам, первое время было удобно работать, поскольку WB брала на себя доупаковку товара на складе и доставку его до потребителя — это было включено в комиссию. Такие же условия пищевикам предлагал и Ozon. «Но уже в 2021 году сначала WB, а потом и Ozon, но в меньшей степени, стали перекладывать свои услуги по доупаковке на поставщиков, — вспоминает Дмитрий. — При том что комиссия снижена не была, у нас выросли затраты на упаковку, оборудование своего склада, наем дополнительных людей и прочее. То есть мы должны были поставить на склад маркетплейса заказанный клиентом товар уже упакованным в одну коробку. Это был ощутимый удар, нам пришлось на 20‒25 процентов повышать цену, от чего пострадал потребитель». И это продолжается до сих пор.

Затем, в том же 2021 году, начались «фокусы» с рекламными акциями: WB в принудительном порядке начала устанавливать скидки на товар поставщиков, не спрашивая их. При этом с каждой акцией цена должна была быть все ниже и ниже — на 20‒40%. «В результате и мы, и другие поставщики просто перестали вообще какое-то время участвовать во всех акциях, чтобы не продавать в убыток, — говорит Дмитрий Андреев. — Потому что в итоге страдал и потребитель, поскольку, когда не было акции, продавцы устанавливали более высокую, чем обычно, цену, чтобы компенсировать потери от скидок по акции». У тех селлеров, кто первыми отказались от акций, рейтинг товаров в выкладке товаров WB был занижен. «Но поскольку отказ от акций стал массовым, они изменили условия: с 2023 года если и выставляют скидки, то нам их компенсируют. Убрали также наказания за отказ от участия в акции. И ушла порочная практика за каждое нарушение, порой допущенное самой платформой, повышать нам размер комиссии. На таких условиях мы согласны теперь участвовать в акциях».

Но в этом году вскрылось еще одно слабое место WB. Еще в марте ООО «Вайлдберриз» списало со счетов «ВАСТЭКО Партнерс» 28 млн рублей вместо 105 тыс. из-за технической ошибки при указании размеров товаров на складе в миллиметрах, а не в сантиметрах. «То есть наша компания призналась, что ошиблась, внесла новые данные уже в сантиметрах, но WB три месяца продолжала безакцептно списывать деньги с нас. Мы сколько ни пытались связаться с ними — ответов не было», — говорит Дмитрий Андреев.

Лишь после обращения в WB вице-президента Союза интернет-торговли Екатерины Авдеевой от компании вскоре пришел ответ, что деньги «ВАСТЭКО Партнерс» вернули.

Как нам обустроить WB

По словам Екатерины Авдеевой, сейчас самая большая проблема селлеров — частые и односторонние изменения правил игры маркетплейсами. «У каждого селлера своя бизнес-модель, и изменение затрат раз в неделю-две может приводить к убыткам многих из них. Это и новые комиссии, и сборы, и штрафы, — говорит она. — Конечно, далеко не все селлеры, как считают маркетплейсы, должным образом просчитывают свои бизнес-модели, отчего также несут убытки. Но все же надо знать меру. Особенно что касается штрафов. Они периодически появляются новые и списываются безакцептно сразу же». По ее словам, если даже потом штрафы и прочие списания можно оспорить в суде, селлер на год и более лишается этих средств, которые важны для оборота.

Екатерина Авдеева отмечает, что такие проблемы и ошибки характерны для ведущих маркетплейсов, но поскольку у WB бизнес более масштабный, то и жалоб на него больше. И тем не менее в Союзе интернет-торговли провели анализ судебных исков к маркетплейсам, и вот результат: к OOO «Вайлдберриз» за год были предъявлены требования более чем на 12 млрд рублей, по данным сервиса «Контр.Фокус». Из 3600 исков рассмотрено лишь 850 на сумму всего 9,9 млн рублей при средней сумме иска в 4 204 625 рублей. К Ozon (ООО «Интернет решения») претензий меньше: в рассмотрении находится 257 дел, а 860 уже завершены. Всего было исков на 217 млн рублей за год. «Сбермегамаркет и Lamoda обходятся пока десятками исков в год.

Это в том числе объясняет, почему с 2022 года вокруг WB не утихали скандалы и периодически владельцы ПВЗ устраивали забастовки. Например, в мае 2022 года маркетплейс ввел платный возврат товаров, который прежде ничего не стоил покупателям товара. Компания уведомила пользователей о том, что при возврате с них будет взиматься комиссия в размере 100 рублей за каждый товар. В Wildberries, впрочем, заявили, что не меняли политику возвратов и применяют плату за обратную доставку только для пользователей с высокой долей возвратов и невысокой суммой выкупа. Татьяна Бакальчук тогда заявила, что платный возврат стал способом борьбы со злоупотреблениями со стороны шопоголиков, которые подменяют товар и пытаются его вернуть. Непонятно только было селлерам, при чем здесь они, если вещь сходна с той, что на фото карточки товара.

В марте 2023 года Wildberries ввел новую систему штрафов: с сотрудников ПВЗ собирались удерживать полную стоимость товара, если он придет покупателю с браком или не будет соответствовать заказанному. Тогда владельцы ПВЗ в нескольких городах России устроили забастовку, а некоторые пункты и вовсе закрылись. В итоге компания решила отменить 10 тыс. некорректно начисленных штрафов и приостановила назначение новых.

Даешь связь!

Главное, что сейчас волнует поставщиков, — как поведет себя новая команда, набираемая Мирзояном. «Как меняется структура управления сейчас, я не знаю: ничего пока не изменилось в общении с поставщиками, — говорит Дмитрий Андреев. — Наше основное пожелание по реформированию WB — установить хоть какую-то обратную связь маркетплейса с поставщиками, потому что ошибки у самих маркетплейсов возникают постоянно, и технические, и человеческие. На Ozon и других маркетплейсах есть хоть какая-то обратная связь и хотя бы можно возникшие ошибки устранять не за месяцы и годы, а за дни-недели. Здесь же условия оферты меняются в одностороннем порядке порой до двух раз в неделю, а разъяснений, что означает тот или иной новый пункт договора, получить невозможно. Хотелось бы также, чтобы маркетплейс умерил аппетиты в части тарифов за приемку товара».

То, что селлерам WB срочно нужна обратная связь, хорошо видно на их форуме, который пестрит криками о помощи типа: «Не могу третий день “поймать” бесплатный слот на приемку товара — кто знает, когда будут?» (речь идет о возможности бесплатно или задешево завезти на склад товар в непиковое время нагрузки). «Потерялся товар, а WB молчит, что делать, как искать?!» «Зачем WB установил свой ПВЗ прямо рядом с моим — за что он хочет меня разорить?» И тому подобное. На форуме Ozon ситуация намного спокойнее и зачастую видны ответы менеджеров компании на вопросы селлеров.

Впрочем, большинство селлеров на вопрос «почему вы все-таки на WB?» отвечают: «Выручает эффект масштаба, аудитория здесь больше». К слову, если не считать платы за прием товара, которой нет ни у кого, кроме WB и Ozon (у них дешевле), комиссия у WB наиболее низкая по рынку. Например, если в Ozon (помимо комиссии еще плюс разные сборы и подписки) затраты селлеров составляют в среднем 59% стоимости товара, то на «Яндекс.Маркете» — 37, а на Wildberries — 27%.

«Мы недавно сравнили результаты нашей работы на маркетплейсах: на WB мы получаем минимальный доход из-за высоких затрат, тарифов и штрафов. На Ozon затраты несколько меньше, поэтому доход с единицы товара больше. Но на WB мы продаем кратно больше товаров (до 1000‒3000 заказов в день), чем на Ozon (несколько сотен в день), что помогает поддерживать объем производства и даже временами наращивать его».