Однако есть уже и первые тревожные звоночки. В отсутствие высокоразвитой индустрии легпрома в стране российские производители сильно зависят от импортного сырья, материалов, оборудования, производственных мощностей. Вкупе с дефицитом профессиональных кадров это сильно повышает себестоимость продукции. А попытки ее оптимизировать приводят к снижению качества и созданию однотипного базового ассортимента. Опасаясь уменьшения выручки, компании не решаются делать серьезные инвестиции в дизайн и собственный почерк, что неизбежно сказывается на настроениях потребителей: они ждут от наших брендов яркости, модных трендов, уникальности.

О том, какие вызовы сегодня стоят перед российскими модными компаниями, о чем они сегодня должны думать, чтобы быть успешными через пять-десять лет, «Монокль» решил поговорить с бизнес-консультантом по управлению продажами для фешен-брендов, экс-управляющей региональными продажами «Nike Россия» Данией Ткачевой.

— Какова сейчас динамика российского фешен-рынка?

— Сейчас идет активный рост оборота. По прогнозам, в 2024 году он вырастет на 12 процентов по отношению к 2023 году, до 4,1 триллиона рублей. И это первый год за последнее десятилетие, когда рынок заметно растет.

— В чем причины роста?

— Их много. Во-первых, растет покупательная способность населения, особенно в регионах. Речь идет о так называемых военных выплатах. Во-вторых, растет локальное производство, появляется много новых брендов, стремящихся занять освободившиеся в 2022 году ниши. В-третьих, потребители продолжают покупать, тратить деньги, в том числе это происходит за счет того, что крупные сети стали активно расширяться как в обычной рознице, так и в онлайне.

— А до этого какой была динамика рынка?

— В 2023 году был небольшой прирост — плюс семь процентов — к 2022-му, потому что в 2022-м была низкая база, с рынка уходили зарубежные бренды. В 2022 году было падение к 2021-му, связанное с началом СВО. В 2021-м был бум, плюс 18 процентов по сравнению с ковидным 2020-м, но все равно мы не вернулись к показателям 2019 года. Поэтому 2024-й — первый год, когда происходит органический рост.

— Кто в итоге стал бенефициаром кризиса, вызванного уходом международных брендов с российского рынка?

— Главными бенефициарами стали давно работающие на российском рынке компании — Gloria Jeans, «Спортмастер», Ostin, 12 Storeez, 2Mood, Ekonika, Lime, бренды Love Republic, Sela, Befree от Мelon Fashion Group и другие. Раньше продукцию этих компаний покупали реже, по разным причинам: кто-то не рассматривал для себя российский продукт и отдавал приоритет зарубежным брендам, кто-то не мог найти у российских брендов подходящий ассортимент. Начиная с 2022 года в торговых центрах освобождались площади, которые российским брендам раньше в принципе были недоступны, так как они в приоритетном порядке отдавались международным компаниям — Inditex, H&M, Uniqlo и другим. После того как иностранцы ушли, наши бренды стали резко масштабироваться в офлайне и параллельно развивали онлайн-продажи — через свои интернет-магазины и маркетплейсы.

За счет такого мультиканального покрытия они наконец стали заметны для покупателя, их продажи начали расти — в прошлом году некоторые компании выросли более чем на 50 процентов. Например, выручка ООО «Стиль трейд», юрлица российского продавца одежды Lime, в 2023 году выросла на 103,3 процента, до 20,7 миллиарда рублей — это данные отчета компании. Чистая прибыль компании выросла на 60,8 процента, до 2,2 миллиарда рублей. Большая часть компаний в спешном порядке провела ребрендинг, скорректировала позиционирование, внешний вид магазинов, чтобы в глазах потребителей выглядеть более актуально

— И более дорого.

— Да, верно, ребрендинг проходит в сторону премиумизации, скажем так. Кто-то официально об этом объявил, как, например, 12 Storeez, «Эконика», кто-то тихой сапой поднимает цены — как, например, Lime, Gloria Jeans. Эта премиумизация выражается не только в повышении цен, но и в изменении концептов магазинов: появилась премиальная презентация продукта, больше свободного пространства в торговом зале, примерочные большей площади, меньше оборудования, больше воздуха, чтобы покупатели могли если и не почувствовать себя в премиум-магазине, то, по крайней мере, испытать схожее чувство. Были разработаны новые логотипы — чтобы компании перестала ассоциироваться с прежним позиционированием, когда бренды продавались по более низкой цене.

— Но, наверное, этого недостаточно? Нужно, чтобы и ассортимент соответствовал перепозиционированию.

— Когда компании только начинали все эти изменения, занимали освободившиеся площади в торговых центрах, им действительно не хватало продукта. Летом 2022 года в торговых центрах было видно, что площадь магазинов увеличилась, а продукта недостаточно. Были даже откровенно пустые полки, дублирование ассортимента. Но сейчас все магазины заполнены продуктом.

Не в том цвете

— И цены повысились.

— Цены повысились. Причин тому много. Курс доллара вырос, а сырье, ткани, фурнитуру мы импортируем. Хлопок, как известно, является биржевым товаром и постоянно растет в цене. У нас растет ставка рефинансирования, логистика очень подорожала. Помимо этого в фешен-бизнесе очень большие затраты на персонал. Например, у нас дефицит швей — их зарплаты за последние два года выросли в четыре раза. Мои клиенты недавно рассказывали, что у них есть швеи, которые получают 200 тысяч рублей в месяц и хотят еще больше.

— Речь идет о швеях-мигрантах?

— У нас в основном сейчас работают швеи из Киргизии, по шесть дней в неделю, в две смены, они нацелены на то, чтобы зарабатывать. Хотя среди них огромная текучка. Наших местных швей нет, есть только возрастное поколение, которое постепенно уходит с рынка. Российские учебные заведения на швей не обучают. Сейчас удовлетворить всю потребность в швеях в нашей стране невозможно. 

— То есть, несмотря на повышение цен, работать с хорошей маржей у наших производителей пока не получается?

— Компании работают с низкой рентабельностью — до 10‒15 процентов, как правило сильно ниже этих цифр. И пока недозарабатывают, потому что стараются удерживать цены, соответствовать покупательной способности клиентов. Цены в рознице растут не так быстро, как зарплата персонала.

— Помимо проблем со швеями как вообще складывается ситуация с производственной базой? Многие бренды пишут, что отшиваются в России, на собственных фабриках.

 — Конечно, крупные сети отшиваются в Китае. В России у них есть только небольшие экспериментальные цеха, которые позволяют быстро тестировать гипотезы, новый продукт. Если гипотеза срабатывает, они быстро отправляют заказ на производство в Китай и начинают масштабирование. Конкурировать с Азией невозможно: там высокая скорость производства, есть сырье, фурнитура, оборудование, много персонала.

— Небольшие российские компании, которые сегодня производят свою продукцию здесь, если вдруг захотят масштабироваться, вынуждены будут уходить на производство в Китай?

— Как только бренд начинает производить значимые объемы, много продавать, он переносит производство в Китай. Даже если бренд имеет выручку пять-десять миллионов рублей в месяц, ему уже сложно здесь что-то производить. Можно, конечно, расширять аутсорсинг по разным фабрикам, но эффективность сразу падает. В России можно долго ждать своей очереди на фабрике, а это высокий риск опоздать с коллекцией в сезон и потерять весь бизнес.

— Какое влияние на бизнес оказывает отсутствие индустрии для одежного и обувного рынка в нашей стране?

— Больше всего на отсутствие индустрии жалуются начинающие бренды. Как я уже сказала, у крупных компаний нет проблем с производством — они размещают заказы в Китае, Турции. А для небольших компаний это очень сильно усложняет бизнес. Например, на российском рынке огромная проблема купить ткани сезонных цветов. На наших осенних текстильных выставках актуальных цветов нет в принципе. Вот у нас производят километры футера. Но сезонных цветов нет! Это означает, что производителю нужно либо закупать ткань где-то еще, либо заказывать, например, в Турции перекраску ткани в актуальный цвет. Для этого нужно провести несколько итераций. Сначала вы согласовываете нужный оттенок, потом они выкрашивают образец, присылают, согласовываете, дальше они делают весь выкрас, причем это должен быть большой заказ. Присылают его, и только после этого вы приступаете к отшиванию.

Тканей для премиум-сегмента у нас в принципе нет. Единственное, можно купить стоковые ткани, например в Италии, но их количество ограничено, с этим невозможно масштабироваться. Если товар переходит в будущий сезон, его невозможно потом повторить — нужной ткани не будет. Это все не про бизнес, это про тех, кто просто хочет иметь свой бренд одежды и отшивать платья в единичном экземпляре.

— Поэтому мы видим много странного, неактуального ассортимента…

— Все компании, начинающие бизнес, одержимы идеей сделать уникальный продукт. Отрисовывают классные эскизы, создают стильные силуэты и ищут ткани. Потом начинается: ткани в сезонном оттенке нет, куплю тогда немного другой цвет. Например, в этом сезоне популярен цвет сливочного масла. Нет этого цвета, ну возьму желтый или бежевый. Но это совершенно меняет концепцию! Потом компания начинает отшивать: швей нет, нужной машины, чтобы отшить такие брюки или платье, нет. В итоге получается то, что получается: очень безликая немодная базовая одежда, которая никому не нужна.

В кризис не до яркости

— Если пройти по торговому центру, видно, что компании предлагают практически одно и то же, сосредоточены на базовом ассортименте, оригинальных идей очень мало, непонятен стиль, ДНК брендов. Почему так? Нет не только швей, но и дизайнеров?

— Дизайнеры есть. Вопрос в брифе, который выдают дизайнерам. Дизайнеры могут нарисовать любой креатив. А дальше вопрос в том, кто производит отбор из всего предложенного ассортимента. Как правило, это коммерческие директора или продакт-менеджеры компаний, которые стараются соблюсти баланс между почерком бренда и продажами. Поскольку мы только первый год активно растем, причем трафик в офлайн-рознице снижается, заказ на производство продукта консервативен, приоритет отдается коммерческим продуктам. Да, меньше почерка, меньше ДНК, но при этом ниже цена и более высокая скорость продаж.

Рисковать и создавать некоммерческие почерковые модели могут только те компании, у которых есть большая финансовая подушка, которые могут протестировать разные гипотезы и запустить яркие сезонные продукты. Но это всегда более высокий риск, низкая скорость продаж, более высокая цена. Поэтому сегодня бренды между тем, чтобы быть творческими, с ярко выраженной ДНК, и тем, чтобы заработать денег, выберут последнее, хотя бы потому, что это сейчас очень важно для их устойчивости. Но я уверена, что в спокойные годы они сформируют яркость. Если будет несколько спокойных лет, они начнут экспериментировать.

Плюс к этому сейчас мы лишены доступа к глобальным информационным ресурсам, которые транслируют по всему миру модные тренды. Раньше мы постоянно смотрели WGSN или Fashion Snoops — два ведущих тренд-вотчинговых агентства, на которые все опираются в модной индустрии при разработке коллекций. Сейчас, если у вас нет паспорта и расчетного счета в другой стране, вы не сможете купить их отчеты, посмотреть, куда идет модный рынок. Кроме того, очень многие копируют то, что увидели на подиуме, допустим на Неделе моды, — посмотрели, скопировали, отрисовали похожее, и все. Вот был сейчас тренд на «тихую роскошь» с его минимализмом, спокойствием, замедлением, все начали копировать, и у всех одно и то же в итоге.

Я думаю, что, если бы покупательная способность росла, зона безопасности для компаний была бы шире и они больше бы рисковали. Даже я, когда консультирую компании и вижу, что бренд, например, решает уделить рискованным моделям не 15 процентов ассортимента, а больше, я им не разрешаю этого делать, потому что увеличивается зона риска для их финансовой устойчивости.

— Так вот кто виноват, оказывается!

— Это не я виновата, это рынок диктует. С одной стороны, я понимаю, что в глазах потребителя бренд должен сохранить уникальность, какую-то свою авторскую идентичность. Но с другой — должно быть достаточно базы в ассортименте, так как потребитель придет, увидит в витринах яркий актуальный продукт, но купит базу. И мне важно, чтобы высокорискованного продукта в ассортименте было немного.

— А сколько времени у наших производителей есть для того, чтобы «сидеть в базе»? Ведь не случайно все маркетплейсы сейчас заводят разделы по заказу и доставке товаров из-за рубежа. По моим наблюдениям, многие сначала с энтузиазмом стали интересоваться российскими брендами, а сейчас, как будто бы разочаровавшись, стали опять искать привычный импорт и готовы ждать несколько недель доставку.

— Мне кажется, доля таких потребителей незначительна. Мы пока еще по инерции покупаем привычные иностранные бренды. Потому что помним, когда бренд присутствовал здесь, как он с нами коммуницировал — через свой сайт, через почтовые рассылки, через витрины, суперпредложения, через социальные сети. Сейчас этих брендов нет в России и нет с ними никакой коммуникации. Со временем эта коммуникация будет из памяти стираться. В целом, я думаю, в импорте у нас останется только спрос на люкс.

— Тем не менее, мне кажется, у наших производителей сейчас в плане построения бренда, завоевания лояльности потребителя переломный момент — рано или поздно нужно будет задумываться над содержательным наполнением того, что ты делаешь. Как компании это видят сегодня?

— Здесь два момента. Первый момент — важен сам факт понимания этого, потому что очень часто для владельца бренда вложение в него означает некое количество интеграции с блогерами, а не раскрытие своей ценности, уникальности. И очень часто компаниям не хватает знаний, экспертизы, широты мышления, чтобы понять это. А второй момент — когда бренд думает, оценивает инвестиции в свое продвижение, ему часто непонятен возврат инвестиций. А это действительно трудно оценить. Можно как-то экспертно спрогнозировать изменения в продажах, но это все не гарантированно. И поэтому на одной чаше весов некие достаточно серьезные вложения в бренд с непонятным возвратом. А на другой чаше — продавать как есть, драйвить продажи короткими интеграциями с блогерами, коллаборациями и так далее. И, как правило, владелец бренда склоняется к краткосрочной перспективе: быстренько «запулить» продукт блогеру, чтобы он прорекламировал, пригнал трафик, какие-то продажи произойдут, ну и хорошо. Вот на этом все и заканчивается.

А мыслить большими перспективами, большими вложениями в раскрытие бренда — сложно. Нужно, чтобы владелец бренда был визионером, чтобы он видел, шел к этой цели, понимал, для чего ему это надо, каким должен быть бренд через энное количество лет, и он должен постоянно в это вкладываться. Пусть даже сегодня, например, отклонение от плана продаж. Он должен продолжать вкладываться. Но немногие бренды, владельцы компаний на это готовы.

— И чем заканчиваются краткосрочные пуш-мероприятия?

— В краткосрочной перспективе они срабатывают. Но через какое-то время компании все равно приходят и говорят, что у них падают продажи, что они разместили десять интеграций и ни одна не сработала. Или сработала, но средний покупатель обошелся в два раза дороже. Размытие позиционирования, потеря веса бренда происходит не в один момент, постепенно. Как правило, они приходят, когда бренд уже обесценен или произошел отток аудитории — она даже базу не покупает. И в этот момент компания думает, что делать, приходит за экстренной помощью.

Пора выбирать аудиторию

— Большинство компаний производят продукт для молодой женской аудитории. И если ты мужчина или женщина в зрелом возрасте, особенно корпулентной комплекции, или просто не любишь худи и безразмерную одежду, то тебе в магазинах делать нечего. Выбор целевой аудитории тоже определяется экономикой?

— Действительно, почти все компании ориентируются на женскую аудиторию в возрасте от 18 до 45 или от 25 до 55. Они думают, что вот этот тридцатилетний разрыв — это нормально. Но на крайних точках этого отрезка совершенно разная аудитория. Не понимают, недооценивают, не думают об этом, о том, что 18 и 45 — это, вообще-то, разные поколения. И здесь просто приходится говорить, убеждать работать хотя бы с десятилетним интервалом. При этом чем более трендовый продукт компания производит, тем меньше должен быть этот разрыв в целевой аудитории. А если мы говорим о ранних последователях — трендсеттерах, которые на ранних стадиях считывают тренды, подхватывают и транслируют их, — то вообще нужно еще больше сужать возрастной интервал, потому что среди них 25‒30 лет и 30‒35 лет — это совершенно разные люди, у них разная сменяемость трендов, разные инфлюенсеры и так далее.

Второй момент: есть статистика. Самая высокая покупательная способность сегодня у аудитории 30‒40 лет, это самые главные генераторы денег в бренд. Но! Уже к 2030 году из-за демографического разрыва основным источником денег будет аудитория 40‒50 лет. У нас многие, особенно молодые производители, думают, что 40‒50 лет — это женщины и мужчины, которые с интернетом особо не связаны. А на самом деле эти люди больше всех по времени пользуются интернетом. Они прекрасно все понимают и знают, как все работает. А мы приучены разными отчетами «МакКинзи» к тому, что нужно думать о Generation Z, поколение 18+, мол, чем моложе, тем лучше.

В итоге возникает такой важный момент на тему построения коммуникации с аудиторией: к 2030 году покупать будет аудитория 40+, а генерировать тренды будет поколение 18+, которое ведет более активный образ жизни, чаще путешествует, в принципе больше интересуются трендами. И уже сейчас нужно думать о том, кому ты будешь продавать через пять лет.

И да, действительно, экономика и тут все решает. Компании, опять-таки в поисках безрисковости, коммерческой успешности, стараются охватить все категории и возрасты покупателей. Как они сами говорят, мы со всеми работаем. И вот это желание охватить всех и создает безликость, отсутствие уникальности и непонятное размытое позиционирование. И вот эти заезженные формулировки: типа, наш покупатель — уверенная, самодостаточная женщина, которая хочет хорошо выглядеть с утра до вечера, утром она детей отвела, в обед на работе, а вечером она в театре, и везде-то она в одной одежде. Эти формулировки уже замыленные и тоже не создают уникальности, через них невозможно прорваться к покупателю.

— Помимо молодых женщин существует еще много неохваченных рыночных ниш. Например, очень важный рынок — спортивная одежда и обуви, который считается высокотехнологичным и очень сильно пострадал от ухода западных брендов. Какие здесь перспективы у наших производителей?

— До 2022 года 90 процентов спортивного рынка в РФ генерировали четыре бренда: Puma, Asics, Nike, Adidas. И когда они ушли, спортивного сегмента в рознице не стало. Быстро наладить такое производство невозможно. Здесь применяется очень много разных технологий, годами наработанных, например влаговыводящая ткань или технология сохранения тепла — тот же Gortex в производстве обуви или создание высокотехнологичной подошвы для кроссовок, которая влияет на результаты в спорте, и многое другое.

Сегодня многие наши компании создают свои линейки и СТМ спортивной одежды и обуви. «Спортмастер» запустил свою СТМ — Athlex, ранее у него уже была марка Demix, Athlex позиционируется сегментом повыше. Обувная компания Zenden запустила свою СТМ в кроссовках, Street Beat запустил свою спортивную капсулу. Детский бренд Choupette создал линейку Choupette-sport для детей, что очень востребовано сегодня на рынке, потому что предложения нет никакого. Потихоньку процесс идет. В то же время мы видим, что и китайские бренды типа Anta тоже аккуратно заходят на этот рынок.

— Сейчас обычная розница и маркетплейсы выводят на рынок огромное количество собственных торговых марок.

— Сейчас вообще эпоха СТМ. Раньше товары под СТМ в рознице — это всегда было про первую цену, про создание самого дешевого продукта в категории. У нас после ухода зарубежных брендов стали создаваться СTM в среднем, в среднем плюс и даже в премиум-сегментах. Например, ЦУМ вывел свою марку Must, которую он продает по ценам именитых брендов.

— А почему бренды так неохотно работают на мужскую аудиторию? Мужчины меньше потребляют?

— Мужчины не меньше потребляют. Согласно исследованиям Bigcommerce, общий уровень ежемесячных расходов на онлайн-шопинг у мужчин почти на 30 процентов выше, чем у женщин. Эти цифры можно частично объяснить тем, что мужчины получают более высокую заработную плату — их среднемесячный доход примерно на 28 процентов выше, чем у женщин. Кроме того, процент конверсии у покупателей-мужчин значительно выше, чем у женщин (40 процентов по сравнению с 27 процентами). По статистике, мужчины стали тратить на покупку одежды на 17,4 процента больше средств, чем пять лет назад.

Но для мужчин сложнее что-то создать — они более консервативны и требовательны. К тому же создателей брендов одежды больше среди женщин, которые обычно придумывают продукт для женщин. Сегодня ассортимента для мужчин сильно не хватает. Особенно для мужской аудитории plus size. В низком ценовом сегменте plus size на сегодняшний день закрыт — на Wildberries можно найти много продукции в больших размерах. Другое дело, что это неактуальный, далеко не дизайнерский продукт.

— Не только российские компании, но и, например, турецкие за последние два года активно развиваются на нашем рынке. Насколько новый импорт, который к нам сейчас подтягивается из Китая, Турции, опасен для наших компаний?

— Я бы боялась китайцев, потому что в данный момент десятки тысяч китайцев обучаются тому, как эффективно торговать на наших маркетплейсах — на Ozon, Wildberries. И угроза от них в низком ценовом сегменте точно есть. Более того, я бы сказала, что в низком ценовом сегменте нашим лучше ничего уже и не начинать делать. Бесполезно. По цене этот бой не выиграть. У наших компаний, торговых марок, представленных на маркетплейсах, было единственное преимущество — в быстроте доставки, в том, что они находятся здесь и сейчас. Но китайцы в последние два года активно у нас строят и арендуют склады — они как бы не выходят на российский рынок, нет представительств компаний, они просто строят склады. Это означает, что скорость их доставки будет такой же, как у наших.

Турки работают в среднем ценовом сегменте. Но им, как и нам, не хватает навыков в продвижении, компетенций в том, чтобы качественно развивать бизнес. Они считают, что, если они продают товары из качественного хлопка, этого достаточно. Но это не так. Поэтому некоторые бренды здесь уже закрылись. А вот у кого есть прекрасные навыки в позиционировании, продвижении, так это у корейских брендов. Сейчас в наших торговых центрах открываются магазины корейских марок, но пока в небольших объемах. Но я знаю точно, что они будут масштабироваться. Они прикольные, у них развитая уникальность, классная целевая аудитория. И это средний, средний плюс сегмент. Например, в одежде, я бы сказала, это мина замедленного действия для российских брендов.

Маркетинг-план — до начала производства

— Еще один вызов для наших компаний — омниканальные продажи. Какие вы видите изменения в подходах компаний к выбору каналов продаж? Что надо сделать, чтобы присутствовать во всех каналах и чтобы один канал не забирал потребителей из других?

— В целом в фешен-торговле сейчас идет активный перекос в сторону онлайн-торговли. Если в 2022 году доля онлайн-продаж была где-то 26 процентов, то в 2023-м уже 42 процента. Прежде всего, выросли маркетплейсы, так как из регионов ушли большие иностранные розничные сети, а маркетплейсы, наоборот, туда активно выходят: строят склады, открывают ПВЗ и так далее. Плюс очень много брендов выходит на маркетплейсы.

Что касается управления омниканальностью, действительно, основная проблема в том, чтобы не было перетока трафика в тот канал, где продают товар со скидками. Бренды хотят производить и продавать продукт в большом объеме для того, чтобы снизить себестоимость. Поэтому они стараются продавать через все каналы — маркетплейсы, собственные интернет-магазины, офлайн-розницу. Но важно продумывать ассортиментную политику, например делать эксклюзивы для разных каналов. Скажем, некоторые бренды делают эксклюзивные коллекции для «Ламоды». Или делают эксклюзивную офлайн-розницу. Для себя компаниям нужно понять: почему потребитель пойдет к вам в вашу офлайн розницу, а не купит ваш товар на «Ламоде»? Или зачем он пойдет к вам на сайт, заплатив к тому же еще 200‒300 рублей за доставку, если рядом есть ПВЗ и туда товар доставят бесплатно? И если в обычном магазине товар будет строить дороже всего, то очевидно, что он будет работать просто как примерочная: там померяют, а купят на маркетплейсе.

— Вроде бы понятная мысль. В чем тогда проблема?

— Для компаний разруливать каналы продаж — это большие усилия, работа с ассортиментной матрицей, опять же вложения. При разведении ассортимента по каналам будет меньше продаж, потому что ты один артикул в одном канале продаешь, а не в трех. Если в штуках продаешь меньше, значит, себестоимость выше. Все не так просто.

— Как продавать продукт по полной стоимости, без скидок, до наступления сезона распродаж?

— Речь идет о том, чтобы выдерживать позиционирование. Почему бренды начинают делать скидки? Ими движет страх, что товар не продастся до конца сезона. Вот, например, в этом году сентябрь был очень теплый, продажи осенне-зимней коллекции начались поздно, не случайно многие компании уже начинают дисконтирование. Но это ведет к тому, что аудитория, привыкая к скидкам, перестает без них что-то покупать. Вместо того чтобы делать скидки, лучше привлечь дополнительный трафик, вложиться в это.

— А что это за вложения?

— Самые разные — реклама, взаимодействие с базой клиентов, с блогерами. Но у нас проблема в том, что бренды начинают думать, куда деть продукт, только в сезоне. По-хорошему маркетинг-план должен быть создан еще до этапа производства коллекции. И по-хорошему план должен быть построен так, чтобы проблем с реализацией остатков не возникало — должно быть произведено ровно столько, сколько бренд продаст, реализация должна идти в своем темпе с регулярным перформансом, бренд-маркетингом и так далее. Если этого не происходит, то маркетинг всегда носит стихийный характер: компания в последний момент начинает думать, куда бы деть товар, с блогерами в последний момент начинает взаимодействовать, когда ни у кого уже нет мест, у всех всё распланировано. Как правило, эта суета приводит к излишним затратам и не дает нужных результатов.