Роман Забродин — один из наиболее активных и публичных членов ИТ-сообщества Ростовской области, причём именно ростовской его части. Он входит в общественный совет при министерстве цифрового развития, в рамках которого инициировал первое статистическое исследование ИТ-кластера Дона — об этом «Эксперт ЮГ» писал отдельно. У Забродина своё видение развития отрасли в регионе — дискуссия на эту тему активно ведётся последний год, в неё включился ряд ярких руководителей ИТ-компаний. Так вот, ключевая мысль Забродина состоит в том, что кластеру надо научиться работать со стартапами — а это требует изменения менталитета самих игроков. Но чтобы подобного рода сложные задачи становились реалистичными, власть должна заняться формированием условий для притока инвестиций на этот рынок в этом регионе — через создание специального налогового режима, развитие инфраструктуры, образования. Первая часть этого разговора целиком посвящена рынку, его вызовам и сценариям развития, вторая — история бизнеса Романа Забродина. Для затравки скажем, что компания RnD Soft, начав с услуг по разработке, создала за шесть лет существования целую линейку продуктов для компаний, нуждающихся в идентификации своих клиентов, а также запустила два полноценных стартапа, в один из которых — «Винвестор» — привлекла стратегического партнёра — банк «Центр-инвест».

Условия для развития ИТ-сектора сегодня и завтра

— Роман, вы входите в общественный совет при министерстве цифрового развития и направили ряд предложений по поддержке отрасли в правительство Ростовской области. Какие именно?

— Предложения, которые общественный совет сделал, — о снижении налоговой нагрузки на ИТ-компании. Почему вообще возникает вопрос налоговой нагрузки в ИТ-компаниях? Это связано с тем, что у нас порядка 90 процентов всех наших затрат уходит на фонд оплаты труда. А налоги у нас самые высокие именно на ФОТ. До вступления новых налоговых льгот налоговая нагрузка составляет порядка 40 процентов. Новые льготы с 1 января снизят эту нагрузку, но не до 10 процентов, а, наверное, до 30 процентов. То есть по итогу мы не окажемся в замечательном состоянии, как в Индии, где для ИТ вообще всё обнулено по многим параметрам. Для нас комфортная совокупная налоговая нагрузка, чтобы мы могли больше вкладывать в развитие и создание рабочих мест, на мой взгляд, должна быть не больше 15 процентов. Но сейчас этого достигнуть даже с учётом президентских мер не получится.

Мы сделали предложение по снижению, ещё более сильному, налоговой нагрузки для региональных компаний, не только для того, чтобы они могли снизить свои затраты, но и для того, чтобы создать уникальные условия в регионе, чтобы привлечь сюда дополнительно бизнес, чтобы мы развивали здесь больше компетенций, чтобы появлялось больше компаний, так как у нас здесь очень мощный образовательный кластер и есть высокий потенциал. Мы предлагаем понизить УСН, снизить для патентной системы налогообложение до нуля, обнулить практически налог на прибыль. В структуре налогов это занимает очень небольшие суммы. Плюс мы предлагаем, чтобы поддерживать молодых специалистов, давать льготную ипотеку фактически с нулевым процентом или с минимально возможным, тем, кто работает в ИТ-компаниях. Потому что за кадры идёт очень высокая конкуренция — Краснодар очень много перетягивает. Сейчас удалёнка позволяет работать где угодно, а все тянутся в тепло и туда, где инфраструктура хорошая. В 2021 году идёт колоссальный переток квалифицированных кадров в федеральные компании и прежде всего в банки, где уровень госденег неисчерпаем, зарплаты в регионе взлетают до небес, малый бизнес и стартапы убивают на корню, резко снижая их развитие и попросту переманивая кадры. Люди уезжают из региона.

— Что это даст региону?

— Первое — сюда будет приходить больше компаний, потому что уникальный налоговый режим. Они будут приносить сюда инвестиции. Это рабочие места, это потребительская способность, это деньги, которые здесь появляются. Налоги мы не отменяем полностью, на определённое предлагаем отменять для региональных ИТ-компаний. А для стартапов полностью до момента, пока они не выйдут из «мёртвой долины». Также мы предлагаем развивать более интенсивно образовательное направление, потому что, к сожалению, сдвига не происходит. Какие бы ни происходили трансформации в образовательной среде, пока что лишь 10-15 процентов выпускников ИТ-специальностей вузов и колледжей приходят в отрасль. Остальные кто куда: кто на рынок, кто в менеджеры, кто уезжает.

— Почему, если в отрасли хорошие зарплаты?

— Вопрос не в зарплатах. Зарплаты у нас самые высокие по рынку. У нас сейчас разработчики с пятилетним опытом могут получать в Ростове до 200 тысяч — директора некоторые так получают. Дело в другом. Дети — это глина, из которой вы лепите. Я знаю, как устроена образовательная система. И она с тех пор не сильно изменилась — стало больше компьютеров и более красивые аудитории. Проблема вузов в том, что они не дают тех компетенций, которые нам нужны. Мы пробовали разные форматы общения, пока получилось только с колледжем связи поработать. Мы пришли однажды группой компаний туда и полностью перестроили процесс, хотя мы сохраняем всё в рамках государственного стандарта. У нас был полный карт-бланш от руководителей всех уровней. Специалисты преподавали, тут же сидели преподаватели и стажировались вместе со студентами за одной партой. Была полная переделка выходных требований к дипломным проектам. Они превратились в настоящие проекты, которые не стыдно показать работодателю и вывести на любой конкурс. Команда, которая выпускается с диплома, — это готовая команда для любого проекта. Уже чаще выходят и стартапы.

— Как развивать ИТ-кластер в Ростовской области? Можно здесь создать что-то вроде Силиконовой долины?

— Формально у нас ИТ-кластер существует, он юридически закреплён, туда входит ряд компаний, которые пользуются некоторой поддержкой региональных институтов развития (РРАПП и др.). Однозначно ИТ против всего централизованного, против монолита. Мы за «микросервисы», за распределённую децентрализованную сеть. Города сами по себе не рождаются ИТ-столицами, их создаёт определённая группа населения, которая корнями уходит туда, которая создаёт определённый микроклимат. Поэтому ни в коем случае о создании в одном месте какого-то объекта речи не идёт. Долина в Калифорнии — это куча городков, которые связаны единой качественной инфраструктурой, уровнем жизни, налоговым законодательством, которое позволяет быть инновационными. Представительства крупных инновационных компаний за счёт своих ресурсов создают здесь центры компетенций. На мой взгляд, ИТ-кластер в Ростовской области должен быть распределённым: Таганрог, Новочеркасск, Ростов, Азов. Причём Таганрог уже завоевал себе право называться аутсорсинговой столицей.

Но в Таганроге огромная проблема с инфраструктурой города. Она старая, она не адаптирована под современность, она в ужаснейшем состоянии. Это касается и мест общего пользования, и транспорта, коммуналки… Такое ощущение, что нужно сносить город и на его месте строить новый. Либо выделять какой-то кусок города. Но проблема в том, что компании, которые там уже есть, они уже осели. И, возможно, логичней вокруг них создавать вот этот оборудованный квартал, с местами для проживания тех, кто переехал, всё это с красивым видом на Азовское море.

Вторая проблема Таганрога: компании, которые там работают десятилетиями, остаются аутсорсинговыми. Они никогда не станут ИТ-столицей мира или России, пока они будут концентрироваться на аутсорсинге, потому что это не самый оптимальный путь. Конкуренция будет усиливаться, а они будут расти в час по чайной ложке. Поэтому нужны развитие продуктовых компетенций, запуск полноценных стартапов и развитие продуктовых направлений.

— Кто должен стоять во главе этого процесса?

— В Ростове появился Южный ИТ-парк. Какой-никакой, но это дало большой толчок стартап-движению в Ростовской области. Появились трекеры — владельцы методологий для построения инновационных бизнес-моделей. Что такое стартап? Это поиск бизнес-модели, которую можно распространять. Короткое чёткое понимание. Но что мы имеем? В Таганроге отличный вуз, классные преподаватели, компаний много. Но какого-то прорывного продукта пока нет. Был разговор у меня с одним из управленцев одной из компаний оттуда, он говорит: у нас так сложилось, что мы всё время стратегически были нацелены на заказную разработку, у нас не хватает продуктовых компетенций для того, чтобы запускать свои стартапы или вкладывать в новые, потому что это требует перестраивания компаний. Это ментальная проблема. Но я в Таганрог верю, они молодцы, Максим Болотов с коллегами создал сообщество BrainHorn, которое начало объединять и развивать компании.

— Резюмируя, правильно ли я понимаю, что сейчас в Ростовской области почти всё есть для развития ИТ-кластера, кроме законодательной базы?

— Не совсем так. Людские ресурсы у нас есть, потенциал очень высокий, географически мы расположены тоже неплохо. И даже то, что мы распределены между городами — это тоже плюс. У нас есть море рядом. Из минусов: у нас нет внятной стратегии по развитию ИТ-региона. На уровне госуправления у нас сейчас два конкурирующих центра развития ИТ — в лице советника губернатора и профильного министерства, они тянут в разные стороны. Мы сейчас пытаемся понять, что с этим делать. Из плюсов: у нас есть компании, которые обладают экспертизой в разных отраслях. И соответственно на базе кластера мы можем делать совместные решения, которые могут создавать цифровые платформы международного уровня.

— А деньги? Принято считать, что в России найти финансирование для стартапа сложнее всего.

— Как сейчас работает рынок финансирования стартапов? Есть первое — это господдержка, программы Фонда содействия инноваций — «Умник», «Старт» — это программы для запуска. Есть Южный IT-парк, но он больше не финансирование даёт, а обучающий трек. Дальше идёт поиск источников — либо кредитных, либо венчурных. Про венчурный рынок нам говорят, что его нет. Да, количество проектов и количество инвесторов несоизмеримо. За рубежом получить 100–200 тысяч долларов на проект в стадии mvp — это очень просто. У нас за те же деньги все хотят готовый работающий проект на следующий день. Уже нет болей, которые можно легко и непринуждённо можно закрыть стартапом, только появившимся на рынке. Уже сто раз изобрели приложение для совместной поездки в такси, для оставления чаевых в ресторане. Понимаете, студенту создать нечто новое очень сложно. Есть такая статистика: из десяти тысяч стартапов один выходит на международный рынок. Это давайте посчитаем, сколько нам стартапов нужно пропустить через наши ростовские инкубаторы, чтобы взлетел один международный стартап. Нам нужно развивать количество ИТ-инкубаторов, повышать грамотность трекеров, в вузах это должно быть со второго курса — обязательное изучение малого предпринимательства, создание бизнеса, стартапов, работа в команде. Этого сейчас нет. Вузы только приходят к понятию «проектная работа».

Кредитный институт — это вообще отдельный разговор. Первый кредит, который я получил как компания РнД Софт, — это заём в РАПП. Это было несколько лет назад, тогда была, на мой взгляд, нормальная адекватная стратегия, когда мне могли выдать кредит с обеспечением компьютерами, техникой, мебелью и моим поручительством. И я мог получить тогда кредит в полтора миллиона. Сейчас я даже этого не могу получить. Теперь это можно сделать только под помещение, тракторы, многомиллионное оборудование, при этом нужно полуторное или двойное обеспечение. Где сейчас получить стартапу деньги? Остаётся только банк. А в банках кредиты для стартаперов только потребительские. Сейчас самые дешёвые кредиты можно получить в банке «Центр-инвест», они идут навстречу ИТ-компаниям, стартапам, им за это огромное спасибо. Они, пожалуй, единственный банк, у которого подход вполне адекватный. В других банках стартапу получить заёмные средства по разумные проценты практически невозможно. Да и вообще нет общероссийской методики оценки интеллектуальной собственности как залогового актива.

Быстрая эволюция бизнеса

— А какова динамика роста вашей компании в последнее время?

— Первые четыре года мы росли вдвое ежегодно. Сейчас также продолжаем расти, но на 20–30 процентов. В 2019 году мы один из наших продуктов «ЕСИА-Финанс» выделили в отдельную компанию — АО «Винвестор», нас поддержал в этом проекте банк «Центр-инвест», став соучредителем этого проекта. У нас было 55 человек в компании, 20 человек выделили в новую компанию «Винвестор».

По новой бизнес-модели мы создаём рыночное пространство для работы с инвестиционными продуктами — маркетспейс. Цель — уйти от цифрового рабства, когда каждому человеку нужно иметь несколько брокерских счетов, чтобы сформировать диверсифицированный портфель. Мы создаём такой агрегатор «Винвестор», куда подключаются все брокеры и управляющие компании как поставщики продуктов и услуг. Буквально за один час мы можем тех брокеров и УК, кто с «ЕСИА-финанс» работает, подключить к нашей платформе. С другой стороны к платформе подключаются витрины, магазины, агрегаторы, которые реализуют интерфейс для возможности покупки ценных бумаг, ПИФов, услуг финансовых, инвестиционных советников. То есть мы создаём такую экосистему, где инвестор получает выбор предложений в одном месте.

Маркетспейс — это дальнейшее развитие идеи маркетплейса. Классический маркетплейс — это одна витрина и много поставщиков, маркетплейсы либо монобрендовые, либо монопродуктовые. А мы соединяем разные продукты разных брендов в одном бесшовном пространстве.

— Успех такого проекта зависит от того, насколько активно к нему подключаются поставшики продуктов и агрегаторы. Как идёт этот процесс?

— Очень сложно на самом деле. Подключить витрины, агрегаторов, банки — это вовсе не так просто. Поставщики у нас есть давно — мы накопили их в проекте «ЕСИА-финанс», и «Винвестор» стал новым цифровым решением, который мы им предоставили для работы с клиентами. Они теперь получают клиентов как со своих сайтов, так и с маркетспейса. А мы зарабатываем на транзакциях.

Сейчас акционерами АО «Винвестор» является банк «Центр-инвест» и ООО «РНДСОФТ», но мы договаривались о том, что мы будем привлекать новых акционеров для дальнейшего расширения проекта. АО «Винвестор» является резидентом «Сколково» и входит в состав членов Национальной ассоциации участников фондового рынка (НАУФОР). Но этап стартапа мы ещё не прошли. Необходимый уровень выручки появится тогда, когда будет подключён крупный брокер — и пройдёт как минимум год. Оказалось, что брокеры технологически не готовы к инвестиционной активности наших граждан — ни у одного брокера в России нет открытого API, это большая проблема. На данный момент в проект вложено около 80 миллионов рублей.

— С чего начинался ваш ИТ-бизнес?

— У меня был нетривиальный приход в ИТ-сферу: я по образованию связист, учился в колледже связи и информатики, защитил кандидатскую диссертацию в Таганрогском радиотехническом. Потом я работал в колледже связи заместителем директора по дополнительному профобразованию и развитию. И однажды мне поступило предложение возглавить филиал крупной московской ИТ-компании UpScaleSoft (ГК «Оптима»). Предложение я принял, это было в 2007 году, проработал там около двух лет. Но потом случился 2008 год — кризис. И я, тогда молодой специалист и управленец, первый раз столкнулся с тем, что стали сокращать ИТ-бюджеты, потому что спрос упал очень сильно. Началось сокращение нашего филиала. И я написал открытое письмо с презентацией портфолио проектов и отзывами клиентов о нашей команде, которая ещё оставалась после первой волны сокращений, — разослал его по крупнейшим ИТ-компаниям России с предложением создать в Ростове филиал. На этот запрос через РусСофт откликнулось порядка пяти компаний. И буквально через день уже я и технический директор летели в такую компанию, как «Аурига» — это один из первых аутсорсеров в России, но даже они, компания численностью несколько сотен человек, не решались – всё-таки кризис, но задумались. А я начал общение с другими компаниями. Потом часть команды перешла в «Devexperts», где я стал работать директором созданного филиала. Вторая часть команды ушла в «Ауригу». В итоге в Ростове-на Дону в разгар кризиса открылось две новых ИТ-компании, были трудоустроены все, кто поверил мне и оставался с нами. На момент, когда я переходил, со мной в команде оставалось 7 человек, а через 5 лет в 2014, когда я уходил, там работало порядка 40 человек, и сейчас компания, насколько я знаю, продолжает работать в Ростове и выросла до 100 человек.

Ниша в цифровизации госсектора

— Mы подошли к ключевому моменту: вы ушли в собственный бизнес. В чём состоял его изначальный замысел?

— Я всегда в бизнесе соблюдал соглашение о неконкуренции. Очень-очень много случаев в России, когда люди уходили из какой-то компании и с собой забирали либо часть бизнеса, либо команду — это у нас называют бизнесом по-русски. Я себе изначально этого не позволял. И вообще работа в крупных компаниях международного уровня дала мне осознание того, как должен строиться корпоративный бизнес, как выстраиваются коммуникация и бизнес-процессы, как перешагнуть пропасть между мелким и крупным предприятием, как выстраивать стратегию. Поэтому я даже сейчас, работая со стартапами, рекомендую авторам год-два поработать в крупных ИТ-компаниях, потому что без понимания того, как выстраивать бизнес, вы можете навсегда остаться предпринимателем. Я разделяю понятия «предприниматель» и «бизнесмен». Предприниматель — это, скорее, тот, кто может осознанно идти на риск, он работает в рисковой зоне. А бизнесмен — это всё-таки тот, кто анализирует риски и выстраивает долгосрочные стратегии. Это следующий шаг в развитии.

На тот момент я как управленец созрел для того, чтобы создавать что-то новое самостоятельно. Тогда в России очень активно начало развиваться электронное правительство на уровне государственной власти. Цифровизации подлежали все процессы оказания государственных, муниципальных услуг. И я со своими друзьями погрузился в эту тему, я понял, как это всё работает. Мне всегда хотелось сделать что-то такое, чтобы упростить себе и людям взаимодействие с государством. Многие думают, что айтишники — это такие небожители, которые находятся в параллельной вселенной, не выходят на улицу и не общаются с чиновниками. Мы точно так же, как и все рядовые граждане, выходим на улицу, приходим в органы государственной власти, мыкаемся там в очередях. И тогда, в 2014 году, мы понимали, что хотим строить другое общество. И цифровизация может очень серьёзно изменить это состояние. И мы видели, что цифровизация — это, в общем-то, крутая штука. Тогда внедрялась СМЭВ — система межведомственного электронного воздействия. И мы начали создавать продукты, которые позволяют оцифровывать базы данных ведомств, чтобы они могли общаться и обмениваться информацией, чтобы не бегали из одного органа в другой. Из этой идеи и выросла наша компания, в 2014 году мы зарегистрировали ООО «РнДСофт» — в названии такая игра слов: и Ростов-на-Дону, и общепринятое сокращение от research & development — исследование и разработка. Два года мы непрерывно вели разработку информационных систем, различных решений для государственных и муниципальных организаций, хорошо прокачались по этой теме.

— То есть вы изначально работали в сфере госпроектов?

— Да. На тот момент в Ростовской области были компании, которые занимались цифровизацией органов власти, в принципе, конкуренция была. Но мы первые сделали синхронный сервис в СМЭВ, который позволил обмениваться данными управлению службы занятости населения с министерством труда и социального развития, — и это на многих произвело впечатление, потому что никому это пока не удавалось. Это нам помогло. В дальнейшем государство начало запускать очень много мощных проектов, вроде ЕСИА или «Госуслуг», доступных через авторизацию. В какой-то момент правительство начало предоставлять возможность установить такую авторизацию не только органам власти на своих сайтах, но и банкам, профессиональным участникам рынка ценных бумаг, страховым компаниям, операторам связи. И так как эти системы были достаточно непростые в своей разработке, мы запустили продуктовую линейку. На текущий момент у нас эта продуктовая линейка продолжает развиваться — мы реализуем модули, API-шлюзы, шины, то есть такие сложные интеграционные штуки. Линейка составляет порядка 19 продуктов. И внедрили мы эти продукты в более чем 500 компаниях и организациях по РФ.

— Упрощённо можно назвать это системой верификации данных?

— Это можно назвать продуктами для использования юридически значимой идентификации клиентов для удалённой работы с ними. Эти продукты дали нам очень хороший рост. Изначально все задаются вопросом, как будет строиться компания, но очень редко кто-то начинает с какой-то стратегии. В основном всё происходит по наитию: появился проект — побежали, в процессе определились, что да как, получилось — не получилось, если заработали на этом, начали развиваться, если не заработали — закрыли лавочку, и всё. Таких примеров очень много. И у нас есть в Ростове компании, которые по 10-15 лет находятся на одном уровне, как по выручке, так и по количеству сотрудников. А я изначально выстраивал стратегию такую, что получать экспертизу и зарабатывать можно на заказных проектах. Но то, что мы зарабатываем на этом, вкладывать в продукты. У нас недавно в фейсбуке образовалась дискуссия на тему, как относиться к многочисленным ИТ-компаниям, они десятилетиями продолжают аутсорсинг. Аутсорсинг (аутстафинг) — это значит, что вы сдаёте внаём людей за рубеж и по России. Вы работаете на марже, которая чаще всего фиксированная по рынку — и упирается в стоимость часа на рынке. Вы в этих условиях не можете удвоиться, утроиться. Ничего страшного в этом нет, это тоже бизнес. Но если поставить только аутсорсинг в стратегию развития, то обнаруживается слишком много рисков. Если вы работаете в России, то просадка с долларом выбивает у вас табуретку из-под ног: зарплаты могут резко вырасти. На зарубежном рынке высокая конкуренция — китайцы, индусы, украинцы, белорусы, Европа. И вы начинаете работать на каких-то минимумах, которые вам не позволяют развиваться активно. Поэтому я понимал, что заказная разработка — это то, с чего нужно начинать, потому что это проще и понятнее, но ориентир и стратегия у нас выстраивалась продуктовая.

Чем отличаются ИТ-продукты от ИТ-стартапов

— Что такое ваши собственные продукты?

— Первыми продуктами, как я и сказал, стали модули для работы с ЕСИА для систем авторизации, потом мы начали делать шлюзы. Один из примеров: БКС — первая брокерская компания, которая дала возможность открывать брокерский счёт удалённо, не приходя в офис, работала через наш модуль. Сейчас на этом рынке идентификации для коммерческих компаний мы занимаем уверенные позиции — процентов 15 российского рынка идентификации, по моей оценке. Это только одно из направлений.

Тут важно понимать: для многих стартапы и продукты — это одно и то же, а для нас — не совсем. Те же модули, шлюзы — это небольшие такие продукты для b2b-сектора. Стартап — это всё-таки нечто более сложное — с одной стороны, это инновационная бизнес-модель, в первую очередь, что-то, чего нет на рынке. А модуль — это интеграционное решение, любая другая компания может создать такое, но мы оказались первыми, и наше решение оказалось конкурентным и хорошо зашло на рынок. Там нет какой-то мега-бизнес-модели.

— А пример стартапа у вас есть?

— Первый проект, который мы запустили, очень для нас значимый, назывался «ЕСИА-финанс». ЕСИА — это аббревиатура, и мы её использовали для названия нашего продукта. На тот момент к нам начали активно очень обращаться участники рынка ценных бумаг — брокеры, управляющие инвестиционных компаний, регистраторы, депозитарии и т.д. — это такой отдельный мир, который мало кто представляет, но люди из бизнеса знают, что это такое. Это те, кто дают возможность торговать акциями, облигациями на рынке, и сейчас это активно развивается. Они к нам начали обращаться за различными ИТ-решениями, в том числе в области идентификации. И мы решили, что здесь есть большие перспективы. Мы поняли, что сейчас несколько сотен брокеров и управляющих компаний начнут создавать свои личные кабинеты, и это недёшево: создание любого качественного личного кабинета исчисляется миллионами. Не каждая управляющая компания или брокер могут себе позволить вложить такие деньги.

И мы решили: почему бы нам не сделать облачное решение по модели White Label — это когда предоставляется облачная платформа, в которой брокер или УК может получить готовый личный кабинет для клиента и менеджера, полностью соответствующий собственному брендбуку, где решены в том числе все вопросы информационной безопасности. Мы решили сделать условный «Битрикс» для профучастников рынка ценных бумаг. И мы назвали этот продукт «ЕСИА-финанс». Сейчас у нас на этой платформе работает 27 компаний, крупнейших компаний, например, «Газпромбанк — Управление активами», «Россельхозбанк — Управление активами» и многие другие.

И вот это уже стартап. В чём отличие? Первое: инновационная бизнес-модель. Мы предлагаем бизнесу не просто свои услуги в разработке какого-то решения, мы меняем принципы пользования. Что это даёт компаниям? Компании, работая в такой White Label-платформе, получают передовые рыночные технологии. При этом мы самостоятельно развиваем проект. Вот появилось сегодня требование ЦБ какое-то, мы его тут же реализовали, и оно стало доступно всем сразу. Стоимость снижается для всех. Это ничего не стоит. Мы работаем по абонентской плате. Завтра одна компания решила как-то улучшить качество кабинета, добавить какую-то функцию интересную, эта функция тут же становится доступна всем остальным.

— Кто-нибудь ещё предоставляет схожие услуги на рынке идентификации?

— Предоставляет. В первую очередь лидеры бизнеса — например, «Ростелеком». Но и мы одни из таких лидеров, мы входим в пятёрку крупнейших по всей России.

— Сегодня ваша компания на мировом рынке в рамках этих услуг конкурентна? Вы рассматриваете для себя выход на международный рынок со своими наработками?

— Да, у нас есть в планах выход на зарубежные рынки. Российский рынок очень активно растёт, и сейчас у нас стратегия выстроена так, что мы закрываем российский рынок, здесь есть большая потребность и есть продуктовая линейка, которая нацелена на российский рынок. Но есть ряд новых продуктов, проектов и стартап. Со временем в моём понимании RNDSOFT станет такой инновационной компанией, которая создаёт стартапы и поддерживает их, выделяя в отдельные юрлица. Такой внутренний инкубатор, когда я могу выделять наиболее активных своих руководителей и ставить во главе этих компаний. И это синергия хорошая получается. Потому что я, как никто, понимаю, что такое создавать с нуля бизнес. Это три-четыре года бессонных ночей, это весьма разные ситуации с финансами. Много сложных моментов пережил, и пока выдержал.