«Вы любите вино, но где я вас встречу? У меня столько вина, которое я не знаю, как реализовать через существующие каналы сбыта», — говорит основатель и президент Simple Group Максим Каширин. Его компания еще двадцать лет назад, задолго до появления социальных сетей, сделала ставку на поиск потребителя и прямой контакт с ним — и достигла в этом большого успеха: порядка 30 процентов ввозимого вина компания продает, минуя широкую розницу. Подавляющее число столичных любителей вина сегодня прекрасно знает его поставщика — компанию Simple, притом что в целом дистрибуторы на любом рынке остаются за кадром: покупатель знает марку одежды, обувной бренд, производителя вина, но не его поставщика. С начала своего существования в 1994 году Simple вкладывает огромные силы и ресурсы в продвижение и развитие винной культуры в стране: была создана сеть винотек SimpleWine, издательство Simple Mediа, школа вина «Энотрия», открыт ресторан Grand Cru by Adrian Quetglas и два ресторана SimpleWine & Kitchen. Компания регулярно организует винные форумы, дегустации, туристические поездки и т. д., претендуя на звание главного винного трендсеттера. Параллельно Simple развивает уникальную программу лояльности, кооперируясь с бизнесом на других рынках, привлекая новых клиентов с рынка жилья, банковского или автомобильного рынков. До недавних пор приоритетом Simple были средний и дорогой сегменты рынка, однако в последнее время усилия компании направлены на освоение массового сегмента, где ее совсем не ждут конкуренты.
О том, с какими трудностями сталкивается компания в условиях экономической стагнации и о новых направлениях работы Максим Каширин рассказал «Эксперту».
— Ваша компания традиционно ассоциируется с рынком элитного алкоголя, однако в последнее время в рознице появилось недорогое вино от Simple. Это ваша реакция на падающий спрос? Что произошло?
— В последнее время мы уходим от специализации на премиальном направлении и уже стали универсальным wine & spirits дистрибутором, работаем практически во всех ценовых сегментах — от 500 рублей и выше. Пока у нас не получается охватить нижние сегменты, стать лидером в этом направлении. Но мы понимаем, что сегодня сегмент от пятисот до тысячи рублей за бутылку очень важен.
— Сколько в деньгах занимает рынок дешевого алкоголя, сколько — другие сегменты? Какую долю в дешевом ассортименте вы хотите иметь? Какова ваша рыночная доля в премиальном сегменте?
— По нашим оценкам, в ритейле около 70 процентов продаж тихого вина в рублях приходится на сегмент до 500 рублей, 20 процентов — на сегмент 500–1000 рублей. Доля Simple в премиальном сегменте импортного тихого вина составляет около 19 процентов в денежном выражении — это данные таможенной статистики за предыдущие 12 месяцев.
— Недорогой алкоголь — это другие каналы сбыта, прежде всего розничные сети, а вы раньше не очень активно работали с розницей, делая ставку на HoReCa, b2c, собственные винные магазины.
— Для нас как дистрибуторов недоступность каналов сбыта в дешевом сегменте — большая проблема, потому что заработать на таком вине можно только на большом обороте, продавая его через широкую розницу. В ритейле у вас начинается конкуренция не только с другими игроками, но и с самим ритейлом, который в последнее время начал сам активно ввозить алкоголь.
— Существует даже более жесткое высказывание на эту тему: ритейл и рестораны сами все завозят, а дистрибуторы больше не нужны на алкогольном рынке.
— Это заблуждение. Мы в сторонней рознице продаем 30 процентов своего ассортимента. Поэтому мы от ритейла зависим, но не настолько. Проблема для ритейла в том, что он вообще не может обойтись без брендов — вин известных, раскрученных производителей и марок (Louis Roederer, Trimbach, Frapin, La Scolca, Sassicaia, Frescobaldi, Ornellaia, Penfolds и так далее). Вы можете все сами привезти, но если вы не ставите на полку узнаваемые этикетки, то вы неинтересны покупателю. Потребитель все равно ищет хоть немного знакомые имена. А чтобы потребитель начал что-то узнавать, нужны большие усилия, маркетинговые бюджеты на популяризацию вин и тому подобное — и эти деньги обычно тратит дистрибутор, имеющий с производителями вина или владельцами брендов эксклюзивные договоры.
Поэтому розница обычно составляет некую ассортиментную матрицу, где в каждом ценовом сегменте есть брендовые и небрендовые вина, ранжированные по ценовым категориям. Небрендовые вина, а это в основном дешевый ассортимент, розница старается брать на себя, а как только дело касается брендов, каких-то покупательских размышлений, компетенции розничных сетей заканчиваются — им это уже неинтересно, потому что размышления замедляют оборот. Для них это уже не технический импорт, а осмысленная история, которой они не могут заниматься. Но если в линейке нет никаких брендов, то продажи резко снижаются. Даже «Азбука вкуса», которая много ввозит, все равно для ассортимента берет бренды у других поставщиков, добавляет их к своим позициям, потому что покупатель хочет иметь выбор.
— Что-то помимо наличия брендов можно предложить рознице?
— Важно предложить сбалансированный ассортимент вин из всех стран. Например, у нас были пробелы в ассортименте вин из стран Нового Света, которые, в частности, в невысоком рыночном сегменте пользуются активным спросом. Мы работаем над этим. Мы стали уже более заметными в винах из Аргентины, Чили, Австралии. Меняем линейку вин из ЮАР, Новой Зеландии.
— Тем не менее более дорогие вина остаются ключевыми в вашем портфеле?
— Ценовой диапазон самого «продаваемого» ассортимента — от 1000 до 5000 рублей за бутылку. Другое дело, что чем выше цена, тем больше мы опираемся на поставки в HoReCa, на свои каналы сбыта, b2c-каналы.
— Правильно я поняла, что пока вам сложно договориться с розницей по ценам? Конкуренты предлагают лучшие условия?
— Мы бы хотели работать активнее с сетями в ценовом диапазоне от 500 до 1000 рублей за бутылку, но это не быстрый процесс. Любая компания должна дать интересный продукт за правильные деньги, дать качественный сервис, надежность поставок, правильную работу системы мерчандайзинга и так далее, целый комплекс услуг. Ритейл — это экономически счетная модель. Вы можете быть хорошей компанией, давать неплохое вино, но, если ритейл ничего на вас не заработал, — до свидания, разговор очень короткий. Поэтому Simple растит эту экспертизу. Нам она не так просто дается, для нас это тяжелый труд, потому что очень все жестко. Поэтому учимся, стараемся, ищем правильные бренды, правильные вкусы. Это долгосрочная работа.
— Это касается и более дорогих категорий вина?
— Да, везде конкуренция высокая, предложений много. После девальвации основная масса вин, которая стоила на полке до 1000 рублей, переехала в сегмент от 1000 до 2000. В этом сегменте очень много узнаваемых марок, люди хотят их брать. Но в силу падения покупательной способности там стало больше проблем с селективностью на полке. При этом в «обедневшем» сегменте до 1000 рублей выбор брендов стал скуднее.
— Кто в этой ситуации больше зарабатывает — вы или ритейл?
— Розница больше всех зарабатывает, нам остается мало денег. В лучшем случае мы маржу с сетью делим 80 на 20 в их пользу, а то и 85 на 15, 90 на 10. Сети ведут себя жестко в этом плане.
— Как раз про вас на рынке все говорят, что вы работаете с большой маржей.
— Это неправда. Приведу пример. Simple работает в HoReCa. Вы никогда не найдете предложение от нас, где бы мы давали скидку ресторану или ресторанной сети больше 45 процентов от базовых цен или соразмерный этому проценту маркетинговый бюджет от общего объема продаж в точке, который вы с нами сделаете. Чтобы мы выше 45 процентов скидку давали, должна быть ну очень большая ресторанная сеть. Но вот сейчас, например, приходит наш конкурент и говорит: скидка — минус 60 процентов от базовых цен. Вопрос, какая же это должна быть изначальная наценка, чтобы позволить себе такие действия?
— Про вас тоже все такой вопрос задают.
— Попробуйте найти наш контракт в HoReCa и поговорить с любым ресторатором, и узнаете, какие мы даем условия. Все говорят, но, когда мы просим показать подписанный документ, никто не может подтвердить свои слова, только «мы вот слышали, мы вот видели». А нам рестораторы показывают предложение от конкурентов, где заявлена 50–60-процентная скидка от цен прайс-листа.
— Какова маржа вашей компании в полученных 1100 рублях?
— Это коммерческая информация. Но все знают наши скидки. Мы в ритейл идем открыто. Есть компании, которые дают гораздо больше нас скидки, и мы понимаем, что в этих компаниях не два человека работают, у них такие же структуры, такие же склады, мы видим их объемы импорта, мы понимаем объем заработной платы, и мы понимаем, что эта сделка убыточна для них. Вот были компании, которые давали скидку по 55 процентов, например Eurowine. И где они? Банкроты. Есть же публичные прайс-листы, и всегда можно посмотреть, какая цена у нас и других игроков на индикативные позиции — принципиальные позиции в ассортименте, которые все знают. Например, Chianti Classico, базовое Barolo, Valpolicella, Chablis, Riesling, классическое Bordeaux, испанская Rioja и так далее. По каждой стране есть известные, ходовые наименования. Когда вы сравниваете понятных «одноклассников», можно понять уровень цен у нас и у конкурентов. Сейчас цены сравнялись, мы одинаково зарабатываем, потому что, по сути, мы все покупаем за одинаковые деньги. Если вы покупаете вино, например, у нас за 750 рублей и такой же конкурентный бренд в другом магазине стоит 850, поверьте, мы закупаем с разницей в центы. Производители тоже смотрят друг на друга. Если у нас одинаковая цена, как у нас может быть разная наценка? О’кей, я могу быть более эффективен в логистике, но это максимум пять процентов добавляет мне в маржу.
— На какой наценке можно существовать с прибылью, чтобы компания была финансово устойчивой?
— Не меньше 150 процентов. Потому что вы приходите в ритейл, и скидка, которую вы должны дать ритейлу, — это 45 процентов, с этого только разговор начинается, а еще промоскидка должна быть, промоперсонал, издержки компании на логистику. Если у вас себестоимость вина 200 рублей, а продаете вы его за 400 с наценкой сто процентов, все, вы в минусе, вы — банкрот, вопрос только когда.
— В HoReCa больше возможностей для ценового маневра, можно договориться с сомелье, например?
— HoReCa давно стала коммерчески ориентированной, главное для нее сегодня, как и в рознице, — либо бюджет на контракт, либо большая скидка, там тоже деньги считают.
— А как же творчество и полет фантазии сомелье?
— Без всякого сарказма: профессия сомелье должна иметь творческую составляющую, чтобы ресторан был привлекательным для посетителей. Кто бы вам ни составлял карту напитков ресторана, какой-то консультант внешний или ваш сомелье, нужна творческая составляющая. Очень часто ее нет, потому что инвесторы или ресторатор жестко решают, что вот такая будет карта вин, столько позиций, по такой цене, вот такие компании-поставщики, и это «техзадание» выдают сомелье. Сомелье тоже понимает, что надо продавать, а продается то, что люди знают. Он не может сделать творческую карту, потому что она не будет продаваться так, как надо бухгалтерии и финансистам, собственнику ресторана, — потому что мало денег. Сейчас период не очень творческий глобально, потому что рынки не на подъеме. Творчество появляется, когда ресторан и рынок на подъеме. А сейчас как он будет на подъеме? Да, сегодня открываются новые точки общепита, но это все больше демократичные истории, рассчитанные на массовый рынок, без особых запросов на качественные напитки. При этом одни открываются, другие закрываются. У ресторанов нет денег инвестировать в стоки, в запасы вина. Они очень жестко смотрят на оборачиваемость, поэтому сомелье всегда поджат.
— Поэтому столько ресторанов, а вина везде повторяются.
— Да во всем мире так устроен этот бизнес. Вы можете найти авторскую карту в каком-нибудь ресторане с мишленовской звездой. Вот я недавно попал в такой ресторан на севере Италии, недалеко от Кортины-д'Ампеццо, там была такая авторская карта, что я ни одного вина не знал вообще. И нам принесли два ужасных вина, сказали, что это, мол, биоорганик вино. Одно из этих вин вообще было невозможно пить. Поэтому авторская карта — тоже вопрос: нужно найти баланс между творчеством и вкусовыми качествами вина. Рестораторы, сомелье ставят понятные, известные вещи, потому что ресторан хочет зарабатывать. Дорогое, или среднее, или дешевое, но известное потребителю, чтобы он делал осознанный, безопасный выбор. Ты можешь эти вина перемешать с чем-то новым, что тебе интересно, и ты можешь маржу побольше сделать на какие-то новые вина, потребитель на это внимания не обратит, лишь бы вино было интересное. Но это уже работа сомелье.
— Кстати, в вашем ассортименте часто встречаются на первый взгляд странные позиции, которые непонятно зачем брать — есть более понятные «одноклассники», и вы раскручиваете эти новинки. Вы таким образом пытаетесь отстроиться от конкурентов и больше заработать?
— У нас нет «странных» позиций, все выверено и осознанно, и в этом тоже сегодня универсализм Simple. Мы работаем с большими коммерческими производителями (Canti, Caviro, Fetzer), но также мы понимаем, что сегодня винный мир и наши клиенты заинтересованы в том, чтобы пробовать что-то новое, интересное, авторское. Есть тенденция в спросе на органик, на биопродукты, на биодинамику, на оранжевые вина, вина, выдержанные в амфорах и прочее. Мы можем остаться в стороне от всего этого: мол, ладно, это не очень большая часть рынка, не принципиально. Но мы не можем пройти мимо новых трендов, потому что они достаточно очевидны, а мы претендуем на роль трендсеттеров на российском рынке. Поэтому мы всегда стараемся отбирать вина, которые пить приятно, потому что многие из новых трендовых виноделов часто скрывают свою безрукость за всеми этими «био-» приставками. Мы это анализируем, и у нас уже много биовин. Мы даже ввели у себя категорию green selection.
— Это позволяет хотя бы в перспективе больше зарабатывать?
— Нет. Потому что мы зависим от рынка. Вот, допустим, вошли в моду Австрия и Германия. Мы активно стали заниматься Австрией и Германией. Сейчас мы крупнейшие по этим винам, и мы не можем ставить вина по цене выше, чем у конкурентов. Мы заходим в новые ниши, расширяем ассортимент, потому что это тренд. Что-то меньше продается, что-то больше, но потом ассортимент балансируется. Расширяя ассортимент, мы в первую очередь надеемся, что объем потребления вина в нашей стране все-таки будет расти.
— Какой у нас сейчас уровень потребления вина?
— Семь с половиной — восемь литров на человека в год. Больше всего французы пьют вина — пятьдесят с лишним литров. Но мы ориентируемся на Северную Европу, которая потребляет, по разным странам, от 16 до 25 литров вина на человека — это те страны, которые не производят вино. Мы производим вино, в принципе, но мы очень северная страна по климату, по потреблению, по типу еды. Мы производим не так много, чтобы наращивать потребление по средиземноморскому образцу, как французы или итальянцы.
Пока мы все равно очень мало вина потребляем. Любая страна, которая заботится о потреблении населением алкоголя, всячески сокращает доступ к крепкому алкоголю и стимулирует переход на слабоалкогольные напитки. А мы страна победивших пива и водки. Сегодня потребление этих напитков, слава богу, медленно снижается. Это нормальный возврат к разумной пропорции потребления алкогольных напитков. И пока в России пьют в основном все дешевое.
— Какова у нас сегодня структура предложения вина на рынке?
— Порядка 62 процентов вина — локальное вино, куда входит произведенное из российского винограда и разлитое из импортных виноматериалов вино. А 38 процентов — это чистый импорт.
— Какова доля произведенного из российского винограда вина в локальных винах?
— Нет такой статистики на сегодняшний день, нет механизмов и регуляторов эти процессы отслеживать. Государство и рынок априори считают эту продукцию российским производством.
Инвентаризация земли и интернет-торговля
— Какой у вас ежегодный оборот в деньгах и насколько вы зависите от кредитных ресурсов?
— В прошлом году оборот всей группы был 16,5 миллиарда рублей. В этом году хотим приблизиться к двадцати миллиардам. Объемы бизнеса таковы, что мы, естественно, кредитуемся, потому что без кредитования просто физически не можем обеспечить оборот. На свои деньги расти и развиваться — очень долго. Мы с 2001 года начали сильно расти, иногда по сто процентов в год. Ты еще не все продать успел, а нужно уже новое закупать. У нас была огромная скорость роста. Мы никогда не вкладывали ни в какие другие бизнесы и всегда очень тщательно смотрели за тем, чтобы объем денег в компании был адекватен задачам. Банки сейчас с удовольствием с нами работают. Нельзя из компании брать дивиденды, потому что, например, деньги нужны в компании. Мы с Толей (Анатолий Корнеев, совладелец Simple, вице-президент компании. — «Эксперт») очень аккуратно к этому подходим, потому что многие компании, которые делали изъятие дивидендов, просто убивали операционный бизнес, начинали перекредитовываться. А это работает только до первого кризиса, дальше ты банкрот!
— Вы хотите увеличить оборот в этом году на двадцать процентов. А рынок потребления вина снизился на четыре процента. За счет чего вы планируете так вырасти?
— Я не согласен, что потребление так уж падает. Прежде всего мы можем ориентироваться на таможенную статистику: по ее данным, ввоз алкоголя за первое полугодие увеличился на 11 процентов в денежном выражении. Ритейл также показывает рост. Рынок сейчас очень тяжелый, вязкий. Первое полугодие было тухлым в плане динамики продаж, в первую очередь это связано с низкой покупательной способностью населения. Государство в этом году подняло НДС на два процента, я уверен, что это было прочувствовано населением. Произошло изъятие денег у населения, и пока эти деньги из бюджета на рынки не вернулись.
— На второе полугодие тоже негативные прогнозы?
— У нас финансовый год с апреля по апрель, второе полугодие начнется с октября. Первое полугодие и второе полугодие — это два разных мира из-за ярко выраженного пика продаж в новогодние праздники. За один квартал второго полугодия мы делаем 40 процентов годовых продаж, а в целом, условно, первое полугодие — это 35–40 процентов годовой выручки, второе — 60 процентов. Но я вообще склонен делать выводы на более длинных промежутках времени, скажем, в перспективе нескольких лет. Я рассчитываю, что государство все-таки начнет тратить деньги, которые будут распределяться в экономике, стимулировать потребление.
— Есть у вас есть какой-то наиболее значимый для вашего оборота клиент?
— В основном все клиенты маленькие. У нас гигантский клиент «Аэрофлот» — всего три процента нашего оборота, самый большой. Больше таких клиентов нет.
— А в гостендерах вы участвуете?
— Всегда участвуем.
— Недавно вышел запрет на покупку иностранного алкоголя для бюджетных организаций и компаний с госучастием. Насколько это болезненно для вас? Какой объем вы продавали по госзакупкам?
— Сложная тема, болезненная. Объем никогда не считал, для меня это непринципиальная цифра
— А в чем тогда болезненность, если цифра непринципиальная?
— Болезненная потому, что у нас давным-давно сложились очень хорошие отношения с крупными госкорпорациями, мы были их поставщиками. Многим корпорациям, в капитале которых есть государство, по статусу нужны иностранные продукты. Иногда наши запреты доходят до абсурда: где вы возьмете, например, русский виски? Есть просто закупки, а есть статусные закупки. Можно попробовать предложить приехавшим на переговоры, например в «Газпром», партнерам «Дивноморское». Я лично против этого вина ничего не имею, но это не всегда работает.
— И что с этим делать?
— Не знаю, сейчас все думают, как решить эту проблему.
— Вы лично как к российскому вину относитесь?
— Хорошо.
— Я на днях в «Азбуке вкуса» наткнулась на российское вино «Красностоп золотовский» по 4500 за бутылку. Я знаю, какое проверенное французское или итальянское вино можно купить за эти деньги, а то и пару бутылок. При всем патриотизме, думаю, выбор большинства покупателей в этом случае будет пока не в пользу российского вина.
— На все требуется время, и всем нужно заниматься. Я рад, что государство стало направлять в винную отрасль деньги, раньше у виноделов не было никакой поддержки. Зачастую наши производители переоценивают качество своей продукции, завышая цену. С другой стороны, требуется время, чтобы потребитель поверил в качество продукта. Пока качество российского вина гуляет, и вы совершенно правы: за такие деньги люди покупают другие вина. А стоило бы оно, допустим, 1200 рублей, многие решились бы его попробовать, и так постепенно привыкали бы к российскому вину. А у нас сразу такой подход: «О, уже получилось немножко, сейчас я цену заряжу, я крутой». Ну о’кей.
— Вы продаете российские вина?
— Конечно продаем. Мы продаем игристое крымское вино «Балаклава», мы продаем вино «Усадьба Маркотх» талантливого российского винодела Алексея Толстого. Мы продаем кубанское вино Mantra, вина «Лефкадии». Мы работаем, но с российскими компаниями непросто, потому что всегда нужно стабильное качество и правильная цена.
— И что вы делаете?
— Мы просто прекращаем с кем-то работать, если не можем договориться по цене/качеству. Мы им говорим: вот мы попадаем в такой-то ценовой сегмент, тут такой выбор, а вот ваше вино — попробуйте сами вслепую. Это же не потому, что мы жадные. Просто нам не нужны лишние стоки. Мы на русском вине ничего не заработаем в ближайшее время. Мы пытаемся как-то рынок разогреть, помочь нашим производителям. Нас же не интересуют большие коммерческие производители, «Инкерман» или «Новый Свет», которые продают миллионы бутылок. Мы работаем с небольшими хозяйствами. И там ключевые проблемы — стабильность качества, наличие стратегии, понимания, что я делаю, для чего я это делаю, и умение правильно оценивать вино, потому что конкуренция. Они говорят: вот мы — российские производители! Да нет никому дела до этого! Человек пришел в магазин, пусть он трижды патриот, но, если этот продукт overpriced, человеку он не нужен.
— Что бы вы хотели от государства для поддержки винной индустрии, что для вас важно?
— Первое: нужно срочно открывать дистанционную продажу алкоголя в интернете. Это очень поможет прежде всего многим российским виноделам, тем, кто делает некоммерческие продукты, достучаться наконец до потребителя. Потому что они сегодня отрезаны от него. Второе: не останавливаться на поддержке виноделия, которое сейчас есть, и идти дальше. Необходима кластеризация. Вот Крым вошел в состав Российской Федерации. Думаете, кто-то поехал, посмотрел, какие зоны должны быть винодельческими? Потом их физически и юридически расчистил и сказал: вот винный кластер. Пока нет. Власти обещают дать деньги на выкорчевывание, на высадку. Я все понимаю, но любая страна, у которой есть винодельческий регион, должна его анализировать и принимать решения о том, что в этом месте лучше картошку не сажать, завод не строить, молочную ферму не делать. Потому что это земли, пригодные для виноделия. И тогда в эту зону нужно звать инвесторов, предлагать развивать виноградарство.
В Краснодарском крае и вокруг много земель занято под разные другие нужды, но земли еще есть. Нужно, вероятно, новые территории уже смотреть: Дагестан, Адыгею, другие южные земли. Нужно не просто говорить: «Приходите!» Нет! Вы сначала туда экспертов пошлите. Пускай они определяют почву, климат. Ведь почему все в Грузию в Алазанскую долину идут? Потому что доказано, что там классные почвы, климат, — там можно работать. А у нас в стране этих зон нет. Крым получили, там все знают, где отдыхать, купаться, а про терруар* знаний очень мало, и они разрозненны.
— Какого-то бума инвестиций пока нет в эту историю?
— Какого-то гигантского бума нет. Как инвестировать? Скупают старые хозяйства — «Новый Свет», «Балаклаву» купили, «Инкерман», «Массандру». А нужно информировать, создавать профильные кластеры, куда я бы пришел и мне бы сказали: вот зона виноделия — десять тысяч гектаров, вам выделяем сто гектаров. Вот что может стимулировать интерес. Возможно же привлечь профессионалов, провести качественные исследования, получить данные о потенциале терруара, почвы и других факторов. Но сегодня, к сожалению, этого не происходит. Потенциальные инвесторы просто приходят к губернатору и говорят: «Я хочу землю под вино». «Давай, бери что-нибудь. Где тут у нас земля под вино?»
*Терруар (фр. Terroir) — уникальное сочетание природных факторов (почвы, климата, экспозиции склона, розы ветров, экосистемы), определяющее тип и особенности вина и влияющее на его характер и индивидуальность.
Сила терруара
— Вы сами не пробовали заниматься виноделием?
— Пробуем. Мы с Анатолием сейчас развиваем свое виноделие, пытаемся быть фермерами, учимся этому. У нас в разработке два хозяйства: одно в Италии, в самом сердце Кьянти Классико, а другое — в Грузии.
— Очень конкурентные места.
— Да, очень, но мы в Италии не в категории «кьянти» вино делаем, где бы мы попали в жесткие ценовые рамки. Мы делаем в категории IGT (Indicazione Geografica Tipica) — «супертоскана». В Грузии мы пока только закладываем виноградники. Не знаю, что из этого получится, но я верю в эту землю. Мы долго отбирали участок, долго покупали, правильно сажали, мучились, потому что грузины все по-своему делают, не как классические европейские виноделы. Мы не хотим идти по классическому грузинскому пути, мы будем придерживаться мировых стандартов. Хотим понять истинную силу этого терруара и дальше смотреть, какие варианты мы можем предложить.
— Ваша мотивация связана с личной реализацией? Вы хотите попробовать себя в этом бизнесе, думаете о занятии на пенсии — или экономика проекта тоже имеет значение?
— Вы правильно говорите, есть денежная составляющая, а есть вопросы самореализации. Есть то, что тебе интересно, что бы ты хотел попробовать делать. С годами к земле, конечно, тянет. Нам с Анатолием уже «пятьдесят плюс», в этом возрасте хочется чего-то для души и чтобы можно было на этом заработать. Когда у тебя свой продукт, вся маржа в цепочке — твоя. Второе: грузинское виноделие очень в России популярно, Грузия занимает второе место среди стран — импортеров вина в Россию. Зачастую это средние по качеству вина. Нам интересно попытаться в Грузии сделать вина совсем другого уровня, по-другому на них посмотреть. Рынок для нашего вина есть и там и тут, мы в обеих странах сами сможем это вино продавать. Будет потенциал на экспорт — о’кей, не будет — нет проблем. У нас будет всего-то меньше миллиона бутылок. Это немного для нас и для Грузии.
— А в «супертоскане» еще можно конкурировать?
— Там такой же подход. Мы там работаем с французами, пытаемся делать экстракцию терруара с очень правильным подходом к работе на винограднике и в погребе. Но у нас пока там нет своей винодельни. Мы только начнем ее строить в следующем году, пока что мы арендуем мощности и, конечно, не можем делать то, что нам бы хотелось с точки зрения управления качеством, в самой винодельне. Через два года хозяйство будет полностью готово. Наши вина из Тосканы урожая 2016 года в следующем году будут впервые представлены мировой публике.
— Уже понимаете, в какой ценовой категории будет вино?
— У нас будет четыре вина. Одно будет по цене «из погреба» — 12 евро, второе — около 30. Это наши основные вина. И у нас еще есть два участка класса гран крю, с которых мы будет иногда делать два супервина, в зависимости от года. Одно будет стоить 40 евро, другое — 45.
— Ничего себе у вас старт!
— Там терруар такой.
Навстречу покупателю
— Ваша компания — это некий кластер, куда входят не только дистрибуторская сеть, но и собственные винотеки, школа сомелье, журнал. Вы очень активны в социальных сетях, постоянно проводите какие-то мероприятия, форумы, дегустации, привозите виноделов. Зачем? Эффективно ли это для бизнеса?
— Мы делаем все, что можно, чтобы встретиться с покупателями. Мы активно развиваем прямые продажи, для определенных вин наших даже канала продаж нет. Ведь наши винотеки, которые мы строим, — тоже от безысходности, потому что классический ритейл не в состоянии продавать нашу полную гамму вин. Интернет для алкоголя закрыт. Ищем альтернативные каналы. Мы проанализировали свою базу и видим сейчас три канала продаж. Это интернет-витрина, пока с точки зрения предпокупки, предбукинга для пикапа в магазине. В этом канале мы можем выставить все, что у нас есть. Второй канал — это наши винотеки, но он очень ограничен по ассортименту. И третье — прямые продажи конечному потребителю. Сейчас мы их объединили в глобальный бренд SimpleWine. И попытались выстроить программу лояльности, которая охватывала бы три этих канала как единая система. Только-только ее запустили. Мы участвуем в различных партнерских программах лояльности, когда при покупке авто, недвижимости или при открытии счета в банке клиенты получали бы наши скидочные карты. Мы изо всех сил пытаемся себя продвинуть. У меня столько вина есть, которое некуда продать в нашу розницу. Допустим, вам оно интересно, но где я вас встречу? Его нет в супермаркете, там я не могу предложить его, мне не дадут. В ресторане вы пьете его, но я тоже не могу с вами познакомиться.
— Как же с частным клиентом работать? Их же миллион человек. Есть какие-то персональные менеджеры в компании?
— Есть менеджеры, но вы обязаны брать определенный объем вина в год, тогда для нас эффективно с вами персонально работать. И у одного менеджера до ста клиентов может быть. Это какие-то более системные, спокойные покупки. И поэтому все отстраивается. Но мы этим занимаемся почти двадцать лет.
— Какова доля b2с в ваших продажах?
— Порядка 30 процентов.
— А сколько бутылок вы всего продаете?
— Около 25 миллионов бутылок в год (алкоголя) при количестве наименований четыре тысячи (топ-6 ритейлеров продали в 2018 году около 595 млн бутылок и 37 тысяч SKU. — «Эксперт»).
— Сколько вы тратите на продвижение и популяризацию вина?
— На продвижение мы тратим полтора-два процента в год от выручки. Этот процент не константа, варьируется год от года. Например, этот год для нас юбилейный, мы провели серию масштабных мероприятий для потребителей и профессионалов — Simple Expo, Simple Congress. Разумеется, затраты выше обычного. Мы еще двадцать лет назад поняли, что без инвестиций — в журнал, в школу сомелье, в прямые продажи, в винные мероприятия — мы не сможем быть успешными. Конечно, мы имеем от этого определенные преимущества в продажах. Самое главное — мы получаем отклик от потребителя и сами меняемся, пересматриваем ассортимент, например. Если я сделаю просто школу и ничего не буду менять, то люди выучатся, но у меня покупать не станут. Потому что у меня нет того, чему я их научил. Они пошли и купили у другого. Я должен, если я этому научу, это и давать. Или клиенты что-то где-то услышали, почитали, посмотрели, хотят попробовать, я должен дать им эту возможность.
— Насколько успешен ваш собственный специализированный ритейл? Сколько у вас магазинов на сегодняшний день? В каких городах?
— Будет около сорока магазинов в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону с учетом новых открытий до конца этого года. Винный специализированный ритейл очень сложный, деньги оборачиваются очень медленно, отбиваться тяжело. Мы долго-долго думали, прежде чем в него идти. В ассортименте должна быть достаточная ширина по количеству брендов и нужна определенная сила брендов и их сочетание. Вы не можете поставить на полку рядом с крутым брендом что-то непонятное, причем речь не идет о создании премиального ассортимента. Он должен быть разным по цене, правильным, тогда покупатели пойдут в такой магазин.
