Первые яркие национальные бренды появились на рынке лет двадцать назад, но вскоре (по историческим меркам) многие из них благополучно перекочевали в портфели пришедших в Россию транснациональных игроков. тогда создатели брендов считали это большим успехом. Сегодня маятник качнулся в другую сторону.
За последние два года российской собственностью стали активы нескольких крупнейших иностранных компаний. К числу самых громких относятся сделки с производителем готовых завтраков Kellogg, сетями ресторанов фастфуда McDonald’s и кофеен Starbucks, холдингом Fazer («Хлебный дом»), переработчиком молока Viola, химическим концерном Henkel, DIY-ретейлером OBI, производителем пива Heineken.
«Сейчас весь рынок придет в движение, потому что российские акционеры начнут создавать свои продукты. Где-то будут менять рецептуры и технологии, подстраиваясь под новое сырье, где-то — возрождать традиционные производственные процессы» — так аналитик рынка пива Алексей Небольсин охарактеризовал перспективы крупнейших игроков. Этот на первый взгляд отраслевой прогноз во многом отражает и общую картину, связанную со сменой «прописки» и стратегий крупных компаний FMCG.
Рассмотрим подробнее эти стратегии и связанные с ними риски.
Рост, рост, рост: стратегия 1 — наращивание производства
«Переход активов из рук иностранных акционеров в руки российских происходил по-разному и для разных целей, — считает Иван Федяков, генеральный директор аналитического агентства InfoLine. — Их можно разделить на две группы. В первую группу входят профильные инвесторы: в этом случае вероятно сохранение стратегии бизнеса, его модернизация и дальнейшее развитие. Вторую группу образуют непрофильные игроки, привлеченные исключительно большими денежными потоками и принимавшие решение о покупке без адекватного анализа, что может привести к уничтожению актива».
Таким образом, базовым различием в стратегиях новых акционеров перечисленных компаний, по мнению аналитика, является различие по признаку «профильный или непрофильный актив». При этом, заметим, цели профильных инвесторов тоже разнятся. Речь идет о расширении производства, диверсификации продукта или диверсификации направлений бизнеса.
К первой группе стратегий можно отнести сделку булочно-кондитерского холдинга (БКХ) «Коломенский» с финским концерном Fazer, заключенную весной 2022 года. Покупка «Хлебного дома» идеально вписалась в политику расширения производства, которую холдинг проводил и раньше. В результате «Коломенский» приобрел две высокотехнологичные производственные площадки в Санкт-Петербурге, снабжавшие хлебом 40% местного рынка, и одну в Москве. Вкупе с имевшимися у него мощностями в столице и области это сформировало крупнейший актив в отрасли, межрегиональный холдинг с объемом выручки свыше 30 млрд рублей. За счет роста объемов выпуска и доходов компания сейчас модернизирует старые мощности и строит новые, продолжая расширять бизнес и повышать его эффективность.
БКХ «Коломенский» и до сделки принадлежал к числу крупных игроков, а потому в сделке с финнами выступал как равный партнер. Иная конфигурация сложилась у компании «ГиД» — сибирского франчайзи McDonald’s. Выкупив у «короля фастфуда» весь его российский бизнес, включавший 840 ресторанов, «ГиД», который до этого управлял 25 точками по франшизе, должен был еще доказать, что его амбиции стать лидером рынка обоснованны.
Новая сеть «Вкусно и точка», созданная на месте McDonald’s, стартовала в июне 2022 года, и сегодня, судя по словам владельца Александра Говора, которые приводят СМИ, уже превысила «лучшие показатели предшественника»: число точек уже увеличилось на 20, а до конца года прибавится еще 50. География присутствия также расширилась за счет трех новых городов на Дальнем Востоке, в Республике Алтай и Ставропольском крае. Доля рынка сети достигла 58% за счет основных конкурентов — «Бургер Кинга» и KFC.
Недавно компания объявила о новой стратегии экспансии — двигаться в города с населением 100–200 тыс. (в отличие от того же McDonald’s, для которого порогом была численность 300 тыс. человек). Более того, в обозримом будущем не исключен выход в Китай, где американский бренд до сих пор отсутствует (последнее, по договору с McDonald’s, является условием работы «Вкусно и точка» на рынке).
Если говорить о рисках стратегии быстрого наращивания объема производства, то для «Коломенского», по словам генерального директора Дмитрия Козлова, они минимизированы, поскольку в холдинге отработаны механизмы интеграции новых активов без потери рентабельности. Кстати, финансовый акцент — наследие тех лет в истории предприятия, когда его выводили из убытков, накопленных прежним руководством.
Сложнее ситуация с наследием McDonald’s. Хотя выручка «Вкусно и точка» в 2022 году сопоставима с прежними показателями McDonald’s на российском рынке (73,5 млрд и 75 млрд рублей соответственно), рентабельность новой сети ушла в глубокий минус: убыток составил 11 млрд рублей.
В компании это объясняют объективными причинами, в частности большими затратами на зарплату персонала и аренду помещений во время простоя с марта по начало июня, а также на перезапуск сети, включая организацию сервисов и разработку новых рецептур. Последнее, заметим, недооцененная по своей сложности проблема и для других новых владельцев бывших иностранных активов, лишенных права пользоваться не только брендами, но и технологиями и рецептурами. Что касается «Вкусно и точка», то они просто оказались на переднем крае.
Все помнят шокирующую новость прошлого года о том, что «Вкусно и точка» не может найти поставщиков картофеля для флагманского блюда — картофеля фри. Выход был найден в создании СП с агрохолдингом «Мираторг» для строительства завода по переработке картофеля. Но запуск производства запланирован на 2025 год, а инвестиции в проект составляют 12 млрд рублей.
Несколько проще оказалось заместить такую обязательную позицию в ассортименте, как соусы. По условиям договора для российских соусов нельзя было использовать не только прежнее название, но и ингредиенты. В результате был разработан новый продукт, не отличающийся по вкусовым качествам от старого. То же относилось и к бургерам, которые даже внешне должны были отличаться от оригинала. Зато, как утверждают в компании, новый бургер «Биг Хит» по продажам обгоняет «Биг Мак».
Продуктовый портфель пухнет: стратегия 2 — диверсификация продукта
Когда весной 2023 года крупнейший производитель газировки «Черноголовка» объявил о приобретении активов «Келлогг Рус», изготовителя готовых завтраков и печенья номер два в России, а также заводов детского питания «Крафтхайнц Восток», сторонним наблюдателям могло показаться, что подмосковная компания уходит в сторону от «родного» рынка. Но это не так. На деле «Черноголовка» уже в 2016 году диверсифицировала продуктовый портфель, начав выпускать снеки, затем открыла кондитерское производство, а в 2020 году запустила линии детского питания.
Новые продукты и раньше приносили российской компании 17% дохода, а после приобретения иностранных активов эта доля приблизилась к 50%, общая выручка выросла с 29 млрд до 43 млрд рублей. То есть «Черноголовка» закрепила свой статус производителя продуктов питания, а не только безалкогольных напитков. Подобная стратегия популярна на рынке FMCG: взять ту же PepsiCo, выпускающую снеки и еду для детей. При успешной реализации такая политика добавляет устойчивости бизнесу, а в случае с детским питанием и маржинальности.
В отличие от «Черноголовки», имевшей до покупки «Келлогг Рус» и «Крафтхайнц Восток» опыт производства бакалеи, производитель колбасных изделий «Велком» никогда раньше не занимался «молочкой». Однако в 2022 году приобрел российское подразделение у молочного концерна Valio. В результате компания удвоила объем выручки с 8 млрд рублей до 16 млрд и вышла на новый большой рынок.
Несмотря на, казалось бы, отсутствующие у «Велкома» компетенции в молочном производстве, данную сделку можно считать профильной. Дело в том, что колбасный завод компании в свое время был построен Раисой и Олегом Демиными, технологами пищевого производства, поэтому ни одна новая продовольственная ниша не является для них terra incognita. Об уверенности в себе свидетельствуют и немедленно последовавшие инвестиции в объеме 250 млн рублей в расширение мощностей предприятия более чем на 50%.
Похоже, что стратегии «Черноголовки» и «Виолы» связаны с минимальными рисками, поскольку инвесторы получили полный пакет гарантий: возможность использовать раскрученные прежними владельцами местные бренды, налаженную сбытовую сеть, технологии производства. Единственное, что может угрожать этим компаниям, — в отличие от «Вкусно и точка», которому пришлось полностью модернизировать ассортимент, — это насыщение и сужение рынка. Кстати, нечто подобное «Черноголовка» переживает сегодня на рынке газированных напитков, поступают также тревожные сигналы о падении спроса в сегменте детского питания. Впрочем, от подобных колебаний как раз и должна страховать стратегия диверсификации продуктового портфеля.
Однако приверженность минимальным рискам лишает адептов этой идеи некоей свободы в развитии продукта. Скажем, «Коломенский», получивший в свое распоряжение от прежнего владельца «Хлебного дома» все местные бренды, предпочел изменить рецептуру отдельных позиций с тем, чтобы привести ее в соответствие с политикой холдинга в области качества. То есть бренд здесь подчинен философии бизнеса.
«Велком» тоже заходил на колбасный рынок со своим особым пониманием качества, ориентированным на советский ГОСТ, — несмотря на то что потребители уже были подсажены на колбасы, выпущенные на основе ТУ. Но сегодня у «Виолы» ставка на чужой стандарт, и в составе йогурта Viola Laplandia мы видим ингредиенты из стандартного набора западного индустриального производства: усилители вкуса, ароматизаторы и загустители.
Шаг в сторону: стратегия 3 — диверсификация направлений бизнеса
Вопросы у участников пивного рынка вызвала сделка по продаже российских активов компании Heineken непрофильному инвестору — холдингу «Арнест». Покупатель специализируется на производстве косметики в аэрозольных баллонах, а также алюминиевой упаковки. Причем в 2022 году компания нарастила упаковочные мощности, приобретя завод по выпуску алюминиевых банок у американской компании Ball — монополиста на российском рынке. Совокупная выручка «Арнеста» с активами Ball составляла 59 млрд рублей, а после сделки с Heineken превысила 100 млрд.
«Арнест» не раскрывает свою стратегию в отношении пивного актива.
Как бы то ни было, вырисовывается определенная комбинация. Понятно, что, покупая баночные активы, компания не могла не думать о гарантиях сбыта продукции, крупнейшими покупателями которой являются пивные гиганты «Балтика», AB InBev Efes и Heineken, совокупная доля рынка которых превышает 60%. Никто не сомневался, что принадлежавшие инвесторам из недружественных стран «Балтика» и Heineken вскоре поменяют собственников. «Арнесту» было важно, чтобы активы не оказались распылены, поэтому компания решила поучаствовать в их сохранении. Сегодня эта цель достигнута.
Что касается рыночных перспектив семи заводов, приобретенных у Heineken, то по условиям сделки «Арнест» сохраняет все права лишь на отечественные бренды. На флагманские Heineken и Amstel — только «на временной основе». Возникает вопрос о судьбе российских марок, среди которых самые известные — «Бочкарев», «Три медведя» и «Охота».
По мнению эксперта рынка Алексея Небольсина, выбор у наших пивоваров в ближайшем будущем невелик, поскольку трендом станет возвращение к национальным традициям. Дело в том, что, придя на российский рынок в начале 2000-х, транснациональные игроки привнесли в отрасль свои стандарты, в результате пиво, включая популярные в 1990-е годы отечественные марки, изменило вкус. «Зарубежные компании стали внедрять в производство технологию “одного дня”: в напиток добавляются различные заменители солода и сахара, ускорители — и получается продукт, абсолютно одинаковый на всех континентах», — поясняет эксперт. В качестве примера Алексей Небольсин приводит планы «Балтики Amstel», которая недавно была практически национализирована и от голландской Carlsberg перешла под управление Теймураза Боллоева, одного из своих отцов-основателей. Речь идет о возвращении хита 1990-х годов — «Балтики-3».
Heineken тоже имеет в российском портфеле бренды — звезды 1990-х: «Бочкарев», «Степан Разин», «Три медведя», «Охота» — но уже не на лидерских позициях в продажах. Судя по всему, для того чтобы вернуть им былую популярность, требуется выпустить новые продукты.
Человек со стороны: стратегия 4 — непрофильная покупка
Для широкого круга, возможно, прошла незамеченной сделка по продаже сети строительных гипермаркетов OBI, состоявшаяся в июле 2022 года. Но участникам рынка DIY-ретейла было очевидно, что покупатель актива — непрофессионал. Достаточно сказать, что с тех пор сеть уже трижды перепродавалась, последняя смена собственников произошла в апреле 2023 года. По данным InfoLine, выручка OBI в 2022 году упала на 36% год к году — с 19 млрд до 11 млрд рублей. Для сравнения: сеть «Леруа Мерлен» в прошлом году нарастила выручку почти на 16% — с 457 млрд до 530 млрд.
Это был пример стратегии, когда активы приобретают непрофильные инвесторы, не имеющие опыта управления реальным бизнесом. На первый взгляд, такая модель кажется наиболее рискованной. Однако в случае с OBI дело было скорее не в типе стратегии, а в ее отсутствии, что и создало запредельные риски для покупателей.
Другой подход демонстрирует группа инвестиционных компаний Augment Investments, Kismet Capital Group и Elbrus Services — непрофильные инвесторы, которые весной 2023 года приобрели гиганта бытовой химии «Лаб Индастриз» (бывший «Хенкель Рус»). За актив, включающий 11 заводов в разных регионах страны, с долей рынка только моющих средств около 20% (компания выпускает еще бытовые клеи, уходовую косметику) и выручкой 92 млрд рублей (по данным «СПАРК-Интерфакс»), новые владельцы заплатили 54 млрд.
Как сообщили в компании, весь год шел процесс русификации брендов моющих средств; часть флагманских марок уже переведена на кириллицу, часть выпускается на двух языках. При этом вся рецептура осталась прежней, компания продолжает работать с сертифицированными поставщиками сырья. Хотя в апреле «Коммерсантъ Санкт-Петербург» со ссылкой на экспертов писал, что в ситуации «Лаб индастриз» существует «риск, что какая-то продукция уйдет с рынка из-за отсутствия сырьевой базы и сложностей с интеллектуальной собственностью», в компании подчеркивают, что заводы не останавливались ни на один день и все компетенции сохранены.
В октябре в «Лаб Индастриз» появился новый генеральный директор — им стал Александр Зайцев, возглавляющий также подразделение «Клеевые технологии». На этом посту он сменил Сергея Быковских, руководившего компанией «Хенкель Рус» последние десять лет. Возможно, такому человеку со свежим взглядом поручено разработать новую стратегию компании по завершении переходного периода. Или, по крайней мере, сохранить ценность актива.
