Между тем ML Group с производственными мощностями в Туле — одно из крупнейших в Восточной Европе предприятий по производству покрывных упаковочных материалов.

Рейтинг Zion Market Research ставит тульский завод на 13-е место в мире. Компания производит «крышки из алюминиевой фольги с красочной печатью для запайки пластиковой тары», Die-cut lids по-английски, или «предварительно вырубленная крышка». Если вы ели сегодня на завтрак йогурт или сметану, то держали в руках и алюминиевую крышку от пластикового стаканчика.

В России такие крышки называют «платинками». ML Group выпускает 2,5 млрд платинок в год — если выложить их в линию, можно пять раз обернуть Землю по экватору. Это инновационное производство с кучей секретов и дорогим оборудованием. О том, как предприятие лишилось сырья из-за санкций, к каким ухищрениям порой вынужден прибегать российский бизнес, и даже о методах промышленного шпионажа «Моноклю» рассказал учредитель ML Group Валентин Скуратовский.

— В последнее время вы еще и блогер, ведете телеграм-канал. Это для чего?

— Вообще не планировал становиться блогером, просто читал каналы разных предпринимателей в «Телеграме» и под одним постом оставил комментарий. Там какой-то парень делился бизнес-идеями, а его раскритиковали. Мне так обидно стало, говорю: «Не надо бояться неудач, надо пробовать. Я сам был совладельцем цеха по производству туалетной бумаги в 90-х и прогорел». Меня попросили рассказать подробнее, я сел и за полвечера описал эту историю, как мы с партнером потеряли 30 тысяч долларов, но приобрели бесценный опыт и понимание того, как правильно организовывать производство и продажи, на что обращать внимание, начиная новый проект. Оказалось, что мне нетрудно написать короткий текст с тезисами. Утром, пока собираю детей в школу, они завтракают, а я пишу. Когда завел канал, сразу много людей подписалось, образовалось профессиональное комьюнити. Еще такой любопытный эффект: на производство приезжают интересные люди — руководители и владельцы различных производств или просто специалисты, которые интересуются современным производством. Мы в прошлом году получили субсидию на 800 миллионов рублей от Минфина на покупку газового хроматографа отечественного производства. Пресс-служба ведомства через канал на нас вышла, а потом приехала группа с телевидения, на «России-24» вышел сюжет.

Теперь это и способ коммуникации с моими партнерами по бизнесу, коллегами и построение личного бренда. А еще хобби. Мое предприятие — это как мой ребенок, я им живу. Но нужно переключаться, отвлекаться, и для этого есть телеграм-канал. У меня для него историй миллион, не все приличные, правда. (Смеется.)

— А название почему такое неоднозначное — «Незаметный бизнес»?

— Понимаете, бизнес ML Group не очень большой. Те, кто занимается пленками, картоном или комбинированными материалами, например, в десятки раз крупнее. Недавно один бизнесмен на выкуп у иностранцев заводов по производству упаковки потратил 300 миллионов долларов. А у нас вся выручка составляет четыре миллиарда рублей. Мы, конечно, хорошо устроились в своей узкой нише: занимаем 45 процентов российского рынка платинок и 20 процентов — крышек в рулоне. Когда спрашивают, что мы производим, шучу: каждый россиянин хотя бы раз в месяц держал наш продукт в руках, многие еще и облизывают его. Еще никто не догадался, о чем речь. Хотя производство крышек — высокотехнологичный процесс с дорогим оборудованием и множеством нюансов.

Сырьевая зависимость

— Как поменялся ваш бизнес после 2022 года?

— С началом СВО рынок очень сильно изменился. Во-первых, под санкции подпала сама продукция. Во-вторых, все сырье и оборудование, которые раньше ввозились из Европы. И вроде открылось окно возможностей, когда те, кто импортировал крышечки, бросились искать местных поставщиков. Но минус в том, что нам самим пришлось искать срочную замену сырья: фольги, лаков, красок, растворителей. Мы буквально каждый день собирались и на флипчарт выписывали разных поставщиков — от ЮАР до Индии.

Крышка делается из разных марок фольги, часть в России производится, часть — нет. Цена на алюминий привязана к Лондонской бирже металлов, в зависимости от которой производители меняют свою политику.

Сегодня китайцы захватили весь мировой рынок фольги. У них огромное количество фольгопрокатных заводов. Если в России их всего три, то в Китае сотня как минимум — от суперсовременных, на которых делают тончайшую фольгу высокого качества для производств комбинированных видов фольги с пластиком для упаковок Tetra Pak до примитивных производств, которые делают обычные бытовые рулончики фольги. Раньше из Китая мы возили до 70 процентов фольги, а 30 процентов покупали у «Русала». Сейчас Китай для нас практически закрыт.

— Почему Китай закрыт?

— Государство, чтобы поддержать отечественного производителя, компанию «Русал», ввело антидемпинговые пошлины на китайскую фольгу. Она и раньше составляла 12 процентов, а сейчас выросла до 32. Будучи монополистом, «Русал» диктует довольно высокие цены, но выпускает не все требуемые виды фольги.

— А почему нельзя поднять цену на крышки пропорционально росту цен на фольгу?

— Мы зажаты между молотом и наковальней. С одной стороны «Русал», который диктует условия потребителям. А с другой — огромные компании, такие как «Логика молока» (бывший Danone), PepsiCo («Вимм-Билль-Данн»), Lactalis, Hochland, Ehrmann. С пищевиками заключены долгосрочные контракты на год-два с фиксированной формулой цены, потому что их йогурты или сметана — продукт скоропортящийся. В случае срыва поставок нам грозят серьезные санкции, поэтому мы всегда держим большие запасы сырья на складе, чтобы оперативно выполнять условия договоров. И когда стоимость сырья резко меняется, мы свои цены так же оперативно поднять не можем. Из-за жестких контрактов мы то зарабатываем, то уходим в минус.

Так что для нас закрытие Китая — серьезный удар. Буквально на прошлой неделе команда вернулась из большой командировки по другим странам. Искали, кто может сделать фольгу сопоставимого с Китаем качества и цены. Уже заказали тестовые партии на нескольких заводах. После тестирования станет понятно, сможем работать с ними или нет.

Шпионские страсти

— А что с лаками и красками? Они есть на российском рынке?

— Лаки для производства крышек традиционно закупаются в Европе. Весь мир в этой нише захватили несколько мировых химических гигантов. После 2022 года под санкциями оказались и сами лаки, и смолы для них. А это очень специфичная малотоннажная химия, которая нужна только для одного — чтобы припаять фольгу к пластиковому стаканчику и защитить алюминий от агрессивной среды продукта. Йогурт, сметана, творог — все это кислотная или щелочная среда, и без специального лака фольга просто прокорродирует за несколько суток.

Китайских аналогов нет вообще. Можно было бы сделать лак самим, но нужны компоненты — специфические смолы, которые, в свою очередь, тоже под санкциями. А производитель санкции соблюдает строго. Пришлось выкручиваться: мы нашли немца-пенсионера, который всю жизнь разрабатывал эти лаки и работал со смолами, даже книжку про них написал. И он передал нам кучу документов. Сначала мы к нему ездили, два года назад он сам в Россию прилетал, помогал нам все запустить. Ему самому приятно: человек на пенсии, дело всей его жизни, и вдруг нашлись те, кто хочет учиться, кому это реально нужно.

В общем, с помощью этого немца (он погиб потом в ДТП, к сожалению) и еще одного химика из Москвы разработали несколько рецептур и начали делать лаки сами. Сейчас у нас опытное производство, а через пару месяцев запускаем цех — стали резидентами Композитной долины (инновационно-технологический центр) в Туле, участвуем в программе импортозамещения малотоннажной химии. Через пару месяцев уже ленточку будем перерезать.

— Кто инвестирует в создание этого производства?

— Строим пока на свои деньги, потому что производство не очень сложное: диссольверы — это, по сути, большие мешалки. Помещение, правда, нужно взрывобезопасное, это оборудовать достаточно сложно. Но основные инвестиции ушли не в стены, а в разработку рецептур. И они окупятся быстро — я думаю, в следующем году уже все отобьем.

Мы потребляем где-то 30 тонн лаков в месяц, а производить сможем тонн 40–50. То есть к концу года закроем свои потребности полностью и даже сможем на сторону продавать. Рынок у нас маленький, все друг друга знают. Тот же «Русал» фольгу лакирует, так что интересанты уже есть.

— А как с импортозамещением других материалов для производства?

— Слово «импортозамещение» уже не актуально, теперь на повестке термин «промышленный суверенитет». Импортозамещением все занимались с 2014 года. Но оно свелось к тому, что комплектующие все равно все возили из недружественных стран. Сейчас идет поворот от импортозамещения к промышленному суверенитету: выстраивание технологических цепочек от нижнего сырья до готового продукта. Вся цепочка по возможности должна быть внутри России.

С красками проще: тут и турки активно вышли на рынок, и наши быстро адаптировались. А вот оборудование — да, проблема. В основном парк у нас, конечно, импортный. Есть, например, голландские печатные машины стоимостью полтора миллиона евро — инвестиции колоссальные. Сейчас всё под санкциями, запчасти доставать сложно. Пока как-то выкручиваемся, сами ремонтируем. Реверс-инжиниринг, опять же, существует.

— Вы часто пишете о посещении разных заводов в США, Европе. Как вообще со стороны можно попасть на такое производство?

— Производители оборудования очень хотят продать свои дорогие линии и, если видят потенциального клиента, часто сами организуют туры. Так мы однажды объехали пол-Америки с компанией Mark Andy: стартанули в Чикаго и колесили по типографиям аж до Западного побережья. И это было потрясающе полезно. Американцы не скрывают ничего, они открытые и дружелюбные. Могли зайти в любой цех, поговорить с инженером, увидеть реальную работу. Европейцы совсем другая история. Та же компания повезла нас в Великобританию. И там, наоборот, на все вопросы — молчание или общие фразы. Англичане умеют хранить секреты.

А была одна история, когда я почувствовал себя прям крутым. Мировой гигант упаковки, компания Amcor, продавала ставшую ненужной линию, и мы заинтересовались. Наш швейцарский брокер обещал помочь, мы отправили данные для пропуска. И тут звонок: «Валентин, из их головного офиса в Австралии пришел запрет. Вам запрещено посещать любой завод Amcor. Вы — их основной конкурент в Восточной Европе». Приятно, конечно, что в компании, у которой 350 заводов по миру, о нас знают.

Пришлось применять нестандартные методы. Тот же швейцарец предложил прикинуться казахами. Мол, в Amcor все равно ничего про Казахстан не знают. Самое смешное, что это сработало. Мы сделали «казахскую компанию»: фейковый сайт, визитки с местными фамилиями, подставной телефон в Казахстане для подтверждения легенды. И отправили наших ребят. Под видом азиатских партнеров они прошли, все посмотрели и даже наснимали фото. Хотя, если честно, технически это нам мало помогло, но адреналина добавило. Настоящий промышленный шпионаж!

А вот итальянцы очень открытые. Однажды я с ними вел переговоры о покупке. Узнал, что у них на сборке стоит уникальная машина для крышек, сделанная для одного нашего конкурента. Попросил показать. Так они мне машину не показали, а чертеж от нее дали. 

Другая история — про плоскую крышку для йогуртов Epiᴄa от немецкой компании Ehrmann. Это премиальный йогурт, очень успешный, он подвинул всех конкурентов в России. У большинства крышек есть тиснение, эмбоссинг такой, а у Epiᴄa крышка идеально ровная. Это патент австрийской Constantia, они его изобрели лет тридцать назад и двадцать лет держали под монополией. За счет ровной поверхности на такой крышке можно печатать ярко, как на этикетке, а на тисненой из-за преломления света картинка уходит в серый цвет. Сделать такую крышку чудовищно сложно, и в патенте, конечно, секрет не раскрыт. Мы купили оборудование, бились, искали людей — ничего не получалось. И тут итальянец, который нам это оборудование продавал, выпивал с нашим сотрудником и проболтался о секрете. И все — у нас получилось! Теперь только мы в России делаем такую крышку. 

Выход на экспорт

— С закрытием рынков у всех проблемы с поставками за рубеж. Вы продолжаете сейчас экспортировать свою продукцию?

— До 2022 года экспорт для нас был очень серьезным направлением — примерно 18–20 процентов от всего объема продаж уходило за границу. Причем поставляли мы не только в страны СНГ, но и в дальнее зарубежье: в Африку, Египет, Палестину, даже на Мадагаскар. Всего около двадцати стран. Сейчас основная проблема не столько в санкциях, сколько в логистике. Западные логистические компании перестали работать, маршруты резко удлинились, с нашим российским сертификатом происхождения грузы стали брать неохотно, пришлось менять схемы, перетаривать грузы. В итоге экспорт упал примерно до 11 процентов от общего объема продаж. В основном сегодня мы работаем с Казахстаном, Арменией, Грузией и Беларусью. Поставки в дальнее зарубежье сохранились, но они стали незначительными — например, на Мадагаскар мы все еще отгружаем, нашли способы.

Сказывается и экономика: из-за роста цен на сырье внутри России и достаточно сильного рубля мы стали не очень конкурентоспособны на внешних рынках. Старые партнеры с нами работают по инерции, но привлекать новых стало очень сложно. И все же мы не опускаем руки: специально для развития экспорта у нас задумана третья производственная площадка.

— Вы писали, что строительство третьей площадки заморожено…

— Третья производственная площадка — это, пожалуй, самая амбициозная наша история. Она находится в ОЭЗ «Узловая», там же, где расположен завод Haval. Это особая экономическая зона с таможенными и налоговыми льготами: если туда завозить сырье, переработать и вывезти готовую продукцию за пределы России, освобождаешься от уплаты пошлин и налогов.

Изначально мы планировали строить это производство для экспорта в Европу. Получили европейский сертификат безопасности для пищевой упаковки — это был отдельный сложный квест, на выполнение которого ушло около полутора лет. Но после начала СВО европейские партнеры сразу ушли, и нам пришлось проект заморозить.

Потом увидели, что внешние рынки все равно есть: в Центральной Азии Узбекистан и Киргизия развиваются, Африка сильно растет. Мой партнер еще производит фасовочное оборудование, и, когда кто-то покупает у них линию, наши менеджеры тут же едут с предложением упаковки. Сейчас они много продают в Африку.

Поэтому мы перепрофилировали проект в «Узловой» на другие рынки, сократили объемы инвестиций, изменили состав оборудования и возобновили стройку. Провели нулевой цикл, вложив порядка 170 миллионов рублей.

Но в прошлом году собственных денег на дальнейшее строительство не осталось, а льготных кредитов именно на стройку практически нет. Сейчас совместно с ВТБ подаем заявку на кредит по программе Евразийского экономического союза, это очень редкая программа, где за всю историю было одобрено всего два кредита. В ней должны участвовать компании минимум из трех стран ЕАЭС. У нас есть партнеры в Казахстане — строительная компания, готовая выступить генподрядчиком, а также поставщик конструкций и материалов из Беларуси. На реализацию этого проекта нужно около двух миллиардов рублей. Если все получится, то стройка и запуск предприятия займут около двух — двух с половиной лет. Это наш самый большой и сложный проект, но назад пути уже нет.

— Вы также развиваете медицинское направление. Насколько оно перспективно?

— Тоже довольно непростая история. Мы зашли в этот сегмент, имея большой опыт в пищевой упаковке, и ключевую роль сыграла государственная программа «Фарма-2020». Она была нацелена на перенос фармацевтических производств из-за границы в Россию. Мировых производителей стимулировали доступом к госзакупкам и другими преференциями, как это было сделано в автомобильной промышленности. И мы под эту программу построили предприятие, подписали инвестиционное соглашение с Тульской областью, вложили порядка 250 миллионов рублей. Выполнили все международные нормы, включая строгий стандарт GMP (Good Manufacturing Practice, правила надлежащей производственной практики, которые устанавливают требования к организации производства и контроля качества лекарственных средств, — «Монокль») для фармацевтического производства, организовали чистые помещения. Но, к сожалению, программа не дала ожидаемого эффекта. Иностранных производств в России появилось не так много, как планировалось, а у российских фармпроизводителей зачастую нет таких высоких требований к упаковке. В итоге предприятие работает, мы выпускаем 35–40 тонн продукции в месяц, но масштаба, сопоставимого с нашим пищевым направлением, здесь нет, и расширяться дальше мы не планируем — рынок слишком узкий. Экспортировать такую продукцию крайне сложно из-за высоких внутренних цен на алюминиевую фольгу. Сейчас развиваем направление дистрибуции китайских материалов для фармацевтики, а также хотим запустить выпуск пленок для суппозиториев.

Прозрачная история

— На государственную поддержку как-то рассчитываете?

— Мы пользуемся разными инструментами уже много лет. Например, двенадцать лет назад, когда покупали линию в Индии, получили на модернизацию производства три миллиона рублей. Сейчас активно работаем с Фондом развития промышленности — на мой взгляд, это лучший инструмент для производственников. Да, первый кредит там было брать сложно, но последующие идут уже гораздо легче.

Минфин предлагает меры поддержки, но они сами говорят, что огромное количество льгот остаются невостребованными. Люди боятся брать деньги у государства. Опасаются, что начнут проверять, что придется сдавать отчетность тоннами. Некоторые используют оптимизационные схемы, не все налоги платят. Мы вот только заявление подали на резидентство в ОЭЗ, и сразу из прокуратуры пришел запрос: просим предоставить документы. Людей такое пугает.

Мы же абсолютно прозрачны, давно работаем вбелую, платим все налоги, у нас полностью белые зарплаты. Поэтому нам не страшны ни проверки, ни жалобы. Мы не стесняемся обращаться за поддержкой, потому что понимаем логику государства. Государство ведь не помогает тем, кто без помощи выжить не может. Оно помогает тем, кто и сам крепко на ногах стоит, чтобы бизнес рос, платил больше налогов, создавал рабочие места, выпускал новые продукты. Надо просто понимать правила игры.

— Ваше многолетнее партнерство с Иваном Лазуренко (второй совладелец ML Group) — редкий пример в российском бизнесе. Были ли моменты, когда ваши взгляды на развитие компании расходились?

— Мы знакомы с четырнадцати лет, вместе учились в радиотехническом техникуме в Ростове-на-Дону. Потом он уехал в Москву продолжать образование, я остался в Ростове, и наши пути разошлись на какое-то время. А встретились мы снова в Москве, когда я туда перебрался, и именно тогда начали совместный бизнес. Знаете, бизнес-партнерство важнее, чем женитьба. С женой можно развестись, а с партнером расходиться адски тяжело. Наверное, именно потому, что мы знаем друг друга с подросткового возраста, нам удается балансировать, хотя кризисы были, и серьезные.

Самый тяжелый момент наступил, когда наша компания заинтересовала крупных международных игроков. По миру пошла волна консолидации производителей упаковки, и на нас вышла международная компания, которая занималась скупкой локальных игроков. Они скупили несколько предприятий в Европе, присматривались к другим рынкам, и им нужна была площадка в России. Мы познакомились, увидели друг в друге перспективных партнеров, и начались переговоры. Мы очень далеко зашли: прошли полный due diligence, договорились о цене, я летал в их европейский офис, с юристами мы обсуждали финальные детали, они приезжали к нам на заводы, мы ездили к ним. Все шло к сделке. Готовились основательно: чтобы продать единое юрлицо с понятной структурой, мы свели все активы в одну компанию, стали платить больше налогов, наняли дополнительных людей, выстроили управленческую структуру под требования международного холдинга. И тут у них сменился CEO, который посмотрел и сказал: «Что-то маленькая компания в России, столько сил на нее тратить. Давайте лучше в Индии что-нибудь большое купим». И просто отменил сделку, перенес ее на неопределенный срок.

А мы эти деньги уже в голове потратили. Плюс совпало, что наш основной клиент, Danone, на тендере ультимативно заставил нас сильно снизить цены, и мы ушли ниже рентабельности. Начались финансовые проблемы, были на грани закрытия. И тогда у нас возникло серьезное разногласие, потому что я обо всем договаривался, но не довел сделку до конца. Но мы тогда собрались, нашли инвестиции, банки помогли, партнеры из других бизнесов поддержали, и в итоге выбрались из этой ямы, запустили еще один цех.

— Чему вас научил этот опыт?

— Во-первых, диверсификации. Теперь у нас не один крупный потребитель. Во-вторых, не сильно радоваться, когда тебя хотят купить. Потому что перед продажей ты открываешь всю финансовую информацию, раскрываешь цены, структуру рынка. По сути, отдаешь это все конкурентам, и потом эта информация всплывает непонятно где. Я знаю реальные истории, когда крупная пищевая компания объезжала всех под видом покупки, собрала информацию, никого не купила, построила свои заводы и обанкротила конкурентов. Мир жесток, это война. Поэтому к последующим предложениям о покупке — а они были и от российских, и от иностранных компаний — мы относились уже крайне скептически. У нас есть понятная стратегия и видение, где мы будем через пять лет.

— А где вы планируете быть через пять лет?

— Мы планируем вырасти по выручке в два раза. За счет внутреннего рынка, экспорта и за счет новых продуктов, детали которых я пока не могу раскрыть. Нас знают уже не только в России, но и за рубежом. Мы видим, что можем быть конкурентоспособны на мировом рынке.

— Вы думаете, рынок упаковки будет расти? А как же экологические требования? Отказ от пластика?

— Рынок упаковки будет расти однозначно, и на это есть несколько причин. В мире он растет в целом, а Россия по объему потребления упаковки на душу населения все еще сильно отстает от Европы и тем более от Америки. Но главное — меняется структура потребления. Люди все чаще покупают готовую еду, в том же «Перекрестке» уже есть огромные секторы с готовыми блюдами, бурно растет доставка. Порции уменьшаются: если раньше сметану продавали в основном по 400 граммов, то сейчас все больше 200–250, чтобы открыл, съел и выбросил. Это еда для офисных работников, перекусы, протеиновые коктейли. Сегмент индивидуальной порционной упаковки растет взрывными темпами. И это надолго.

Когда спрашивают, что мы производим, шучу: каждый россиянин хотя бы раз в месяц держал наш продукт в руках, многие еще и облизывают его. Еще никто не догадался, о чем речь. Хотя производство крышек — высокотехнологичный процесс с дорогим оборудованием и множеством нюансов

По поводу экологической повестки. Как производитель упаковки, я считаю, что в ней самой по себе ничего страшного нет. Качественная упаковка позволяет дольше сохранять продукты, увеличивает плечо доставки и срок хранения. Вспомните, еще десять лет назад не было барьерной упаковки для свежего мяса, как у «Мираторга», — оно портилось за пару дней. Сейчас мясо хранится дольше благодаря инертному газу внутри, и это не просто удобство, а экономический эффект: продукты становятся доступнее, дешевле, меньше выбрасываются.

Другое дело, что нужны разумные ограничения. Например, закон о расширенной ответственности производителей (РОП) уже налагает на нас обязательства по стимулированию переработки своей упаковки. Мы платим взносы, и эти деньги идут на поддержку предприятий, занимающихся сортировкой и переработкой. В развитых странах это давно работает, и мы в итоге тоже к этому придем. Большинство современных упаковочных материалов можно перерабатывать, а для тех, что пока нельзя, уже есть решения, чтобы сделать их перерабатываемыми.

Основной тренд сейчас — мономатериалы. ПЭТ-бутылка перерабатывается отлично, алюминий — вообще идеально. По соседству есть предприятие, которое покупает у нас обрезки фольги и делает из них порошки для металлургии. Раздельный сбор мусора в Туле тоже развивается.

— Вы полностью перенесли бизнес в Тулу, даже офис в Москве закрыли. Почему?

— Я прожил в Москве двадцать лет, и это огромный город с федеральными корпорациями, правительством, администрацией президента, силовыми структурами — мир больших крутых людей. Но производственным бизнесом там заниматься крайне тяжело. Раньше вообще было невозможно: ты никто, и звать тебя никак. Я помню, как в налоговой инспекции начальница вызвала меня по какому-то нарушению, посмотрела и говорит: «Слушай, ты у меня единственный производитель. Иди отсюда, чтоб больше нарушений не было, прощаю на первый раз». Но в целом чувствуешь себя пылью под копытами государственной машины.

Когда мы искали, куда перенести производство, объехали Ярославскую, Владимирскую, Тверскую, всю Московскую область. А когда приехали сюда, в Тулу, мне сразу понравилось. Здесь люди проще, нет столичной заносчивости. Регион очень промышленный, с историей: улицы Курковая, Ложевая — это все части оружия со времен Петра Первого.

А этот завод я построил реально своими руками. Когда начинали, тут были развалины и свалка, все бурьяном поросло. Женщина одна сидела сторожем, караулила территорию, чтобы не разворовали. Она до сих пор у нас работает, скоро на пенсию будем провожать. Мы приехали на пустошь, и за двадцать пять лет из комнатушки построили современное производство. Мне не стыдно сейчас пригласить центральное телевидение и все показать.

Для производственного бизнеса здесь находиться очень хорошо. А по логистике вообще никаких проблем: полтора часа до МКАД. За двенадцать лет, что я здесь живу, перезнакомился с предпринимателями, администрацией, вошел в Тульскую промышленную палату. Меня все приняли. Здесь я встретил свою нынешнюю жену, обустроил дом. У нас родилась тройня — сразу три сына, представляете? Так что теперь всем говорю: я — туляк.