Про туалетную бумагу
К кризису 1998 года я подошел с партнером и небольшой розничной сетью, где мы продавали все на свете, включая бытовую химию (рядом с премиальным парфюмом 😁).
Когда доллар резко подорожал с 6 до 20 рублей за пару дней, мы решили, что настало время запускать производство. Выбор пал на производство туалетной бумаги.
Логика решения была такая: востребованный товар во все времена).
Экономика процесса:
Себестоимость рулона — 35 копеек (сырье 25 копеек).
Продажная цена в рознице — 1 рубль.
Никаких ROI или дисконтированных денежных потоков мы не считали (блин, да мы и слов таких не знали тогда! 😁 Но если по чесноку, я и сейчас при таких цифрах нарисую инвестиционную модель, под которую возьму финансирование в банке. Причем по льготной программе))
Купили оборудование, арендовали площади, наняли персонал, отладили производственные процессы, закупили сырье, и… прогорели).
Не останавливаясь на деталях и оставаясь в рамках длиннопоста, пишу причины. Дьявол, как водится в деталях:
Мы могли продать в своей сети не более 200 рулонов в день. А все расчеты строились на том, что производить (и продавать, соответственно) нужно было не менее 4000 в день). При этом мы открыли для себя понятие эластичности спроса) Понижая стоимость рулона, мы не получали роста продаж.
При таком малом бизнесе возникают ежедневные трабблы, которые требуют личного участия и денег (протекла крыша склада, сотрудник не вышел на смену и не выполнен план, приехало сырье, которое не соответствует спецификации), и это не вписывается ни в какой бизнес-план.
Чтобы выходить на показатели по продажам, нужны оптовые продажи, и это личное участие и большая работа по общению с закупщиками разных структур. Причем на протяжении долгого времени. Никакой управляющий эту работу не сделает (пока это малый бизнес).
Производство требует равномерной загрузки — оптимальная себестоимость получается тогда, когда производство сбалансировано по времени. Но в жизни есть сезонность и прочие нелинейности (дааа!! даже для туалетной бумаги 😁), и вам нужно держать сток и сырья, и готовой продукции (а это оборотные деньги и в нашем случае огромные складские площади!) — и это не входило в периметр бизнес-плана.
У нас были другие проекты, и уже через год восстановился баланс платежеспособного спроса и предложения. Торговля стала приносить прибыль опять. А производство продолжало генерить убытки. Мы пристрелили эту хромую лошадь и закрыли производство.
Выводы, которые можно применить к любому бизнесу:
— Sales first!! Если у вас есть продажи, но нет производства, вы зарабатываете деньги (может, и не самые большие). Если у вас есть производство и нет продаж, вы банкрот очень быстро.
— Производство вы запускаете, когда вы набили все шишки в продажах и вас знают на рынке. Вы четко понимаете, какой продукт вам нужен и по какой цене.
— Вы никогда не верите тому, что вам рассказывают продавцы оборудования. Они ничего не понимают в бизнесе, они просто очень хотят продать оборудование!
Это был урок стоимостью примерно в $30 000.
И после этого я ушел из торговли, нашел свою нишу в производстве, стал лидером в своей нише и наконец заработал деньги.
Про конкуренцию с гигантами
Много лет назад, когда мы только начинали свой сегодняшний производственный бизнес и нас еще мало кто знал на рынке, я поехал в Германию на самую большую выставку в нашей индустрии.
На этой выставке был огромный стенд гигантской международной корпорации, которая помимо прочего выпускала такую же упаковку, как и мы.
Чтобы вы понимали размер и возможности этой корпорации, я скажу, что они владеют всей производственной цепочкой в нашей отрасли. Начиная от рудников, где добывают бокситы, и заканчивая конечными продуктами из алюминия.
Я пришел на стенд этой компании и заговорил с первым попавшимся сотрудником, стоявшим на стенде. Узнав, что я из России, он обрадовался и куда-то убежал.
Через минуту ко мне подошел их русскоговорящий менеджер и рассказал, что их компания построила завод в России и совсем скоро начнет выпускать на нем упаковку. Услышав, что мы производим упаковку из алюминия, этот молодой парень совершенно искренне мне сказал: «Ищите другую тему, иначе вам не выжить на этом рынке».
Это была не угроза и не высокомерие работника корпорации, это был просто совет человека, который хотел помочь соотечественнику.
Я уезжал с этой выставки грустный и подавленный. Мы к тому моменту уже несколько лет вкладывали в свое производство силы и деньги. У нас уже были кредиты в банке и несколько десятков сотрудников. Я действительно подумывал тогда над тем, чтобы сменить профиль предприятия.
Однако на тот момент у нас уже были лояльные заказчики, небольшой опыт на рынке и понимание, куда дальше двигаться.
Поговорив с моим партнером по бизнесу, мы решили не менять фокус компании.
Немного мыслей на этот счет:
Чем больше компания, тем она неповоротливее. В больших компаниях большая бюрократия. Решения принимаются медленно и часто неправильные.
Собственники больших компаний оторваны от реального состояния дел и изменений на рынке. Логика принятий решений в больших компаниях часто противоречит здравому смыслу.
Всегда есть возможность подвинуть большую компанию, если у вас есть понимание, что клиенты недовольны продуктом и вы знаете, что можете решить их проблемы.
На рынке всегда есть ниши, которые просто неинтересны большим компаниям, но интересны маленьким. Ищите такие ниши.
Мы продолжили работу так, как будто ничего не произошло. Мы просто стали дальше развивать свой бизнес. Эта стратегия в итоге привела нас к успеху.
Поэтому:
— Посещайте выставки. В Москве и обязательно в других странах. Это возможность пообщаться с конкурентами и коллегами, узнать все последние тенденции. Не бойтесь зайти на стенд большой компании-конкурента и пообщаться.
— Ищите ниши, на которые не обращают внимание большие компании. Такие ниши всегда есть. Для этого сами выставляйтесь на выставках, пусть даже и с крошечным стендом. Общайтесь.
— Работайте, не опускайте руки даже тогда, когда на рынке появляется конкурент, который больше и у которого за спиной международный концерн.
— Будьте гибкими, много историй успеха, когда маленькая компания выходила на рынок и занимала свою нишу за счет того, что лучше понимала, что нужно клиенту, и быстрее реагировала на запросы.
А история с огромным концерном с американского континента имела интересное продолжение: через несколько лет работы на российском рынке они закрыли завод. Они не смогли работать на российском рынке, несмотря на очень большие инвестиции.
И этот пример неудачного выхода крупной компании на рынок нашей страны заслуживает отдельного поста, но позже.
Про производство
Наша основания продукция — алюминиевая крышка для запайки пластиковой тары. Вы открываете эти крышечки на стаканах с йогуртами и сметаной, лапшой быстрого приготовления и баночках крема.
Это незаметная продукция (недаром канал называется «Незаметный бизнес»), но при всей своей незаметности и небольшой стоимости это самый важный элемент в упаковке сметаны или йогурта.
Кратко я опишу процесс производства:
Рулон фольги, который мы получаем с фольгопрокатного завода, весом полтонны, ставим на лакировальную машину и покрываем специальными лаками с двух сторон. Лак с одной стороны — это дисперсия из сложных сополимеров. По сути, это жидкая полимерная композиция.
Лак должен быть практически съедобным, так как он контактирует с продуктами питания. Поэтому нам нужны химики в команде🙂.
Лак нужно нанести равномерно тонким слоем: 7 грамм на квадратный метр. Толщину контролируем уникальным комплексом из США. Когда покупали его в 2013 году, 6 месяцев подтверждали сертификат конечного пользователя, так как эта штука двойного назначения😎.
После этого режем готовый рулон на узкие форматы и отправляем на печатные машины. На рабочем месте оператора-печатника несколько тачскринов и шесть больших мониторов (почти как в кабине пилота A380🙂) . Современная печатная машина имеет около 100 серводвигателей и тысячу датчиков.
Потом фольга отправляется на высекальный пресс. С огромной скоростью из рулона фольги с отпечатанным рисунком штамп рубит крышки. Штампы — это уникальные изделия, где сверхпрочные матрица и пуансон подогнаны с точностью до 2 микрон. Сейчас эти штампы производят только 4 компании в мире.
Такое производство, как наше, должно быть сертифицировано и ежегодно проходить аудиты по разным стандартам (ISO, BRC, FSSC), и каждый сотрудник должен быть обучен стандартам безопасности производства пищевой упаковки. Это огромная работа и горы документации.
Надеюсь, что это очень краткое описание нашего производства убедило вас, что крышечки (в нашей отрасли мы называем их «платинки») — это не простое изделие. И когда вы будете открывать очередную баночку сметаны или йогурта, вы вспомните этот пост🙂.
Про стереотипы потребителей
Среди наших заказчиков есть большие международные корпорации.
Несколько лет назад одна из таких корпораций выпустила на рынок новинку.
Это была линейка йогуртов с кусочками фруктов.
Был разработан очень яркий дизайн упаковки. Технологи создали состав с прекрасным вкусом и консистенцией (как говорят пищевики — хорошей органолептикой). Был зарегистрирован отдельный бренд. И даже было придумано провокационное название для всего стиля продукта!! Была запущена мощная рекламная кампания, преимущественно в интернете, так как продукт был предназначен для молодежной аудитории. Я видел эту рекламу постоянно (хотя я совсем не целевая аудитория).
И чуда не случилось. Эти йогурты не покупали. Ну, точнее, очень плохо покупали.
Они стояли на самых видных местах на лучших полках в супермаркетах по всей стране. Реклама лилась из каждого утюга (смартфона). Но все было тщетно. Покупатели брали в руки этот йогурт, рассматривали его, восхищались и ставили назад на полку.
Почему большая корпорация потерпела неудачу?
Все просто: решив «сломать» рынок, разработчики дизайна упаковки взяли за базовый цвет глубокий черный.
Чтобы йогурты резко выделялись на полках с молочкой.
Дизайн упаковки был очень запоминающийся — спелые, сочные фрукты на черном фоне. Гипотеза маркетологов была такова: у молодых людей нет стереотипа, что упаковка йогурта должна быть обязательно белой.
Но расчет не оправдался, йогурты не продавались. Никакая реклама не помогала. Дизайном все восхищались. Но покупали другие йогурты.
В естественной природе нет съедобных продуктов черного цвета (паста с чернилами каракатицы не считается).
Человек на подсознательном уровне не купит йогурт в черной упаковке.
В дизайне есть «съедобные» и «несъедобные» цвета. И сломать это представление практически невозможно.
Показательно, что примерно в это же время конкурент этой корпорации тоже запустил линейку йогуртов, которая оказалась чрезвычайно успешной. И очень быстро этот бренд занял лидирующие позиции на рынке. Они создали бренд для той же аудитории, с такой же идеей йогурта с кусочками фруктов, с яркими и сочными фруктами на этикетке. Но упаковку оставили белоснежно белой. Вполне вероятно, что многие из вас покупают сейчас эти йогурты для того, чтобы перекусить в офисе.
Поэтому:
— Не доверяйте опросам потенциальных покупателей на 100% (у йогурта в черном цвете наверняка были проверки на фокус-группах).
— Доверяйте только цифрам продаж. Когда покупатель не просто хвалит, а достает при этом свой кошелек. Иногда бывает так, что продукт ругают, но все равно покупают.
— Есть правила на любых рынках (не только в дизайне), и сломать эти правила получается у считаных единиц.
— Успех продукта иногда не подчиняется никаким законам. Иногда успех необъясним. Поэтому есть хорошее правило fast in — fast out. Быстро попробовать реакцию рынка и быстро уйти, если реакция плохая.
Из Telegram-канала «Незаметный бизнес» Валентина Скуратовского
Купить
– журнал для тех, кто знает, но хочет понимать
Победа через инфляцию: асимметричная игра аятолл
Золотые энергетические замки ударят по экономике
Анти-ГОЭЛРО
Рынок в 1,4 миллиарда, к которому у российского бизнеса нет ключа
ОПЕК без ОАЭ: развала не будет
«То, чего не могут центральные банки, может сделать бизнес»
Налоговая дошла до точки кипения
Современная российская живопись: частный срез