Бизнесу Александра Коновалова по производству и продаже косметики для ухода за животными Spets нет еще и двух лет, однако компания уже лидирует в продажах на двух ведущих маркетплейсах страны, занимая там до 40% оборота в своей категории. Однако цель компании не только в том, чтобы просто продавать. Ее задача — контентное погружение владельцев животных в свою экосистему, где они смогут найти ответы на все интересующие их вопросы: как кормить питомцев, как ухаживать, как лечить, как тренировать и пр. «С вас — только любовь!» — смело заявляет Spets своей целевой аудитории.

На создании контента и прямом взаимодействии с потребителем строятся сегодня новые российские бренды во всех потребительских отраслях. Для Spets это возможность не только отстроиться от конкурентов в большом потоке товаров, которыми наводнены те же маркетплейсы, но и возможность двигаться дальше: выйти в офлайн-торговлю, попасть на зарубежные рынки, — а также привлечь «умные» деньги — крупного партнера из отрасли, в коллаборации с которым можно было бы резко нарастить бизнес.

О нюансах выстраивания бизнес-стратегии Александр Коновалов рассказал «Моноклю».

— Чем шампунь для животных отличается от шампуня для людей?

— Основное их отличие связано с физиологией кожи человека или животного. Имеет значение PH, тип жира, чувствительность. PH кожи человека составляет 5,0–5,5 (кислая среда), у собак — 6,5–7,5 (более нейтральная), а у кошек — 6–7 (щелочная). То есть, если мыть животное человеческим шампунем, можно пересушить кожу, нарушить микрофлору и вызвать зуд и перхоть. Поэтому шампуни для животных делают менее кислыми. Во-вторых, есть различия в толщине и структуре кожи. У человека кожа толще и жирнее, а у животных — тоньше и чувствительнее. Поэтому в человеческих шампунях часто более сильные ПАВы — моющие вещества, в то время как в шампунях для животных они более мягкие.

— Как и почему вы решили заниматься средствами для ухода за животными? 

— Вообще, моей бизнес-истории пятнадцать лет. Но начинал я с электроники. Я сам из Вологды, там сегодня расположено наше производство. Еще будучи студентом, я привез себе телефон из Москвы. И понял, что в Москве телефон сильно дешевле, чем в Вологде. И мы с партнерами решили сделать интернет-магазин электроники. Потом в течение семи лет развивали офлайн-продажи и стали самой большой в России сетью магазинов по продаже техники Xiaomi — у нас было около 150 магазинов в 80 городах России. Мы продали эту компанию за два месяца до СВО. 

— А почему решили продать? 

— Поверили больше в е-ком. Еще в ковид, когда все магазины закрылись и нужно было как-то жить, мы пошли на маркетплейсы. Там мы стали быстро расти, так как благодаря сети электроники у нас были и деньги, и складские мощности, и компетенции в управлении. Поэтому мы быстро запустили там бизнес по продаже различных товаров: сначала аксессуары для телефонов и гаджеты — у нас уже были собственные торговые марки, но довольно быстро добавили много новых товаров. Мы просто смотрели по аналитике, что продается лучше всего, и начинали продавать эти товары. Постепенно у нас сформировалась команда с большой компетенцией в е-коме.

После того как началась СВО и ушли зарубежные бренды косметики, мы решили запустить в Вологде производство шампуней для людей. Вложили в него приличные деньги, месяца два разрабатывали продукт, придумывали, что и как. Но потом таких заводов в России было открыто штук двадцать, и вода стала дороже, чем наш продукт, так как наши производители любят демпинговать. А мне не хотелось делать плохой продукт. И мы понесли убытки.

У меня параллельно развивалось несколько бизнес-проектов. Но я всегда мечтал о бизнесе, связанном с животными. Я сам еще и профессиональный кинолог. Я пятнадцать лет назад, перед тем как завести свою собаку, окончил курсы кинологов в Федеральной службе исполнения наказаний, то есть прошел полноценный курс профессионального кинолога. Я серьезно подхожу к любому вопросу. Когда ты заводишь живое существо, ты должен ответственно подходить к этому. И я подошел, по мнению многих, слишком ответственно. К тому же еще в начале моего бизнес-пути у меня был интернет-магазин кормов для животных, а также оптовая торговля. То есть какое-то представление об этой сфере я имел. Поэтому после шампуней для людей мы решили пойти в узкоспециализированную тему — шампуни и косметика для животных. И в итоге это оказалось очень успешным бизнесом: выручка растет по экспоненте. 

— О каком росте речь? Какова динамика выручки? 

— Например, в предыдущем месяце у нас была выручка 150 миллионов рублей, а год назад в январе выручка была 35 миллионов. Каждый месяц мы ставим новые планы, и каждый месяц команда их перевыполняет. 

— Мечта предпринимателя…

— Это с одной стороны. С другой — я уже переживал проблемы быстрого роста. Когда ты растешь не по плану, производство, все процессы должны работать очень четко. Если ты где-то ошибаешься, проблемы валятся как снежный ком. 

— Благодаря чему проект «выстрелил»?

— Мы сразу же очень сильно закопались в продукт, до сих пор отдаем ему много сил. Качественный продукт сегодня базовая вещь для бизнеса, даже уже не обсуждается. Конкуренция сегодня в другом месте — в контенте, в котором этот продукт существует. Поэтому мы создали контент-завод — то, что сейчас на слуху у многих предпринимателей, но не все могут это реализовать. Это «карманные» блогеры, которые состоят у нас на зарплате и ведут блоги в социальных сетях. Мы привлекаем ветеринаров, экспертов, сторонников, которые нам помогают делать правильный контент. Наше позиционирование: с вас как владельцев — только любовь. А мы поможем со всем остальным. Этот инструмент для нас оказался самым эффективным в плане продвижения. Например, у меня есть еще производство мягких игрушек, и там контент-завод не так хорошо себя показывает. А тут люди любят котиков, собак, поэтому контент-завод дает нам сто миллионов просмотров каждый месяц. Часть этих просмотров конвертируется в покупки. 

— Как вы создаете свою линейку продуктов? 

— Продуктологи смотрят на то, что в принципе есть на рынке, что продается на Amazon и прочих иностранных маркетплейсах, какие есть веяния. Как правило, сначала новинки появляются на Западе, потом это переносится в Россию, хотя сейчас уже в меньшей степени, чем раньше. Также мы смотрим, что пишут о наших продуктах покупатели, смотрим, что делают конкуренты, проводим фокус-группы, очень много общаемся с потенциальными клиентами. Это все и дает понимание рынка. 

— А с точки зрения функционала в этих продуктах что важно? 

— Я учился в Сколково на программе «Операционная модель бизнеса». По сути, это бережливый менеджмент. Есть бережливое производство, а это бережливый менеджмент. И там нам давали инструменты, чтобы определить главные фокусы бизнеса. Мы поняли, что для нас самое главное — это безопасность для конечного потребителя. Если это будет небезопасно для животного, можно ставить крест на продукте, на бренде. А с точки зрения функционала самих продуктов очень много всяких потребностей. Косметика для различных пород животных, для различных типов шерсти — для короткошерстных, для длинношерстных, для белой шерсти и так далее. Есть различная косметика для лап — при морозе, от реагентов. Для ушей что-то, сезонное что-то. 

Сейчас мы планируем открывать еще одно производство: БАДов и функциональных лакомств для животных. Это то, что сейчас никто не делает в России. Для спортсменов, например, вода с добавками, с витаминами есть, а для животных такого нет. Я сам очень погружен в спорт и биохакинг: регулярно делаю чекапы, сам использую много добавок и различных нутриентов, а также разобрался в своем питании и пристально слежу за ним. Мы решили принести такой же комфорт и для животных. И мы видим в этом проекте большую перспективу.

— Почему?

— Это совсем развивающийся рынок, но люди сейчас больше тратят на это. Правда, не все люди пока понимают, что если ты кормишь собаку «натуралкой», то ей не будет хватать витаминов и микроэлементов для нормальной жизни. 

— Но, как и людям, животным в этом случае нужна будет диагностика и контроль показателей… 

— Мы как раз сейчас находимся в процессе изучения этого, проводим глубокую аналитику, что с точки зрения рецептуры производить и как это правильно делать.

Если говорить о нашей конечной цели, то мы строим экосистему для владельцев животных, в которой они могут закрыть все свои потребности — в знаниях, в уходе, в коммуникациях со своим питомцем. На это ориентирована наша ассортиментная линейка и цели нашего контент-завода. 

— Есть ли у вас еще какие-то бизнесы?

— У нас есть еще несколько бизнес-юнитов. Есть производство игрушек — отдельный бренд и компания, которая занимает на маркетплейсах большую долю — 10 процентов от всех продаж мягких игрушек на маркетплейсах. Еще мы оказываем услуги для крупного бизнеса, который к нам приходит и просит помочь им с торговлей на маркетплейсах, так как им это сложно делать, и мы представляем их продукцию. Потом у нас осталось наследие наших магазинов электроники. Магазины мы продали, а коммуникация с оптовиками осталась. У нас есть имя и доступ к товару. Мы выделили это в отдельный бизнес-юнит, который торгует электроникой на маркетплейсах. По сути, у нас четыре отдельных бизнеса, которые между собой никак не связаны. 

Игры с маркетплейсами

— Вы сказали, что разбираетесь в e-commerce. Что это означает? Вы понимаете, как жонглировать ценой, когда надо дать рекламу, как договориться с маркетплейсами о комиссионных? 

— Смысл в том, чтобы плотно работать с маркетплейсами, условия которых постоянно меняются. Ключевое — чтобы ты был наверху в ранжировании, чтобы у тебя были правильные, хорошие отзывы, хороший рейтинг товара. Естественно, нужно следить за конкурентами. Поэтому мы нанимаем продвинутых менеджеров маркетплейсов, которые сами являются такими мини-предпринимателями, они отвечают за карточки и достаточно вольны в управлении ими. У них прописаны регламенты, как им что нужно делать, как следить за ценой, что делать, когда цена повышается или понижается в зависимости от остатков на нашем складе. Там такая большая комплексная игра, в которую они постоянно играют. Если за день продалось очень много товара, а остаток небольшой, то им высвечивается напоминание на экране, что нужно поднять цену, иначе вылетишь из остатков. И таких маленьких фишек, которые мы наработали за годы нашей работы, около семи лет, очень много. 

— Эти менеджеры должны быть фанатами этой игры?

— Да, должны быть. Мы подбираем людей определенного склада. Я не так давно прошел обучение по типологии DISK (модель оценки поведенческих стилей, основные типы личности по DISK: D — Dominance (доминирование), I — Influence (влияние), S — Steadiness (стабильность), C — Conscientiousness (соответствие). — «Монокль»). Я достаточно много типологий личностей изучал, но DISK для меня самая применимая. Например, мы используем ее в HR, когда нанимаем людей. Скажем, менеджер маркетплейса должен быть активный, творческий человек, который постоянно развивается и движется вперед. Соответственно, это тип D и I. А для другой позиции важно, чтобы менеджер разбирался в деталях, и тут другой типаж нужен — скорее S. 

— Менялась ли у вас эффективность работы на маркетплейсах со временем? Все предприниматели сейчас говорят, что там работать абсолютно невыгодно… 

— Все так. Для того чтобы быть успешным на маркетплейсе, ты должен быть крупным селлером и иметь большой бэкграунд. В начале нашей бизнес-деятельности на маркетплейсе мы могли абсолютно любой товар выложить, ничего не делать, и он продавался сам. Так продолжалось довольно долго. Но конкуренция нарастала, и сегодня маркетплейсы — это красный океан, продавать очень сложно. Мы постоянно боремся за эффективность, для нас важен каждый рубль. Плюс, если ты классно строишь бренд, то можешь ставить цены выше конкурентов, не играть в демпинг, что является, наверное, самым лучшим способом продаж. Потому что демпинг — это игра в никуда.

По сути, с самого начала у нас к созданию бренда был очень серьезный подход. На маркетплейсах очень много так называемого арбитража — стратегия работы, когда ты постоянно перебираешь различные продукты. Видишь, что у конкурентов что-то начало круто продаваться, и заводишь аналогичный продукт. Потом он падает в рентабельности, так как еще много селлеров его тоже завели, и ты переходишь на новый продукт. Иногда успеваешь заработать, а бывает, что уже и опаздываешь. По мне, это уже нерабочая модель. В бизнес-школе Сколково мы обсуждали будущее маркетплейсов — на них выживут три категории товаров: продукты с сильным брендом, продукты в узких нишах и продукты под собственными торговыми марками маркетплейсов. 

— Какая у вас доля продаж на Ozon и на Wildberries в вашей товарной категории?

— По бренду Spets у нас большая доля — до 40 процентов общих продаж в категории. Мы первые и там и там, и по штукам, и по выручке. И фактически можем управлять этим рынком.

— Сколько вы в итоге производите в штуках? 

— Сейчас порядка 300 тысяч в месяц. 

— Специализированные интернет-платформы неинтересны для вас?

— Мы сейчас выходим на новые маркетплейсы, но это, скорее, для того, чтобы закрыть все каналы коммуникации с клиентом. Мы четко понимаем, что больше всего выручка будет с этих двух маркетплейсов. 

Но главная проблема игры с маркетплейсами — это то, что ты играешь не в свою игру. В любом случае это их игра, и они в любой момент могут поменять условия. Ты очень сильно зависим от них и постоянно находишься в непрогнозируемом будущем. Но мы решили недавно, что для нас самое важное сегодня — это устойчивость: устойчивость бизнеса, устойчивость команды. И поэтому приняли решение идти от маркетплейсов в розницу, несмотря на то что на днях у нас был дневной рекорд — мы продали на маркетплейсах восемь тысяч единиц товара за день. Какая розница может за день продать восемь тысяч?

— А вы при этом заработали прибыль с этих восьми тысяч? 

— Да, конечно. Но мы поняли, что нам нужна диверсификация по каналам сбыта. И мы постепенно встаем в розницу, как в специализированную, так и в неспециализированную. 

— Насколько отличаются условия торговли в онлайне и в офлайне? Можно ли в офлайне торговать с большей прибылью, чем в онлайне? 

— Мы считаем, что будем там зарабатывать. Это разные бизнесы. В онлайне маркетплейс забирает очень много себе. В обычной рознице другие косты: логистика, дистрибуция, розница и так далее — все тоже должны заработать. Поэтому показатели по прибыли, я думаю, примерно одинаковые. У меня план в этом году — получить около 30 процентов выручки в офлайне. 

— Какие вы резкие! А разница между магазинами, например, Х5 Retail и специализированными сетями — «Четыре лапы», «Бетховен», «Зоозавр» — есть? 

— В «Пятерочку» или в «Магнит» все-таки не поставишь много SKU, буквально два-три продукта максимум. А у нас большая линейка — около 60 различных SKU. Это подходит только для специализированных магазинов. Но нам, конечно же, интересно поставить два-три продукта в X5 и покрыть этим всю страну. 

Эффективность через бережливое производство

— Каковы были инвестиции в завод?

— Мы на старте инвестировали в завод 50 миллионов рублей. Потом еще много туда вкладывали: тут машинку купили за шесть миллионов, тут — за десять, тут чаны-реакторы неправильные купили, пришлось перекупать, и так далее. Так как производство новое для нас, трудно избежать ошибок. Но хочется дальше развиваться, мы думаем о строительстве собственных площадей, сейчас у нас аренда. 

— Оборудование для производства китайское, российское? 

— В основном китайское, есть что-то российское. У китайцев довольно много хорошего оборудования, но сейчас появляется и российское, что нас, несомненно, очень радует.

— А где вы сырье берете?

— Сырье раньше было почти все иностранное, но сейчас в России много химических производств развивается. Например, полификс мы раньше закупали за рубежом, а сейчас появились хорошие производства в России. Сегодня 80 процентов сырья — российское. 

— Какова ваша стратегия в отношении производства? 

— Мы ездили учиться… 

— Я так поняла, вы с этого предложения каждый ответ можете начинать…

— (Смеется.) Да, я много учусь. Наша цель — эффективность. Мы ездили учиться в Дубай к Валентину Усенкову. Человек, который преподает в основном русским предпринимателям, и в данном случае он приглашал иностранного эксперта из «Тойоты». И, естественно, учеба была про бережливое производство. Это было довольно дорогое обучение, но мы все равно решили, что нам это надо. Когда мой партнер Денис Баушев, отвечающий за производство, туда уезжал, наш потолок по производству в Вологде был около 150 тысяч единиц в месяц. Он вернулся с обучения, посидел и придумал, как сделать 200 тысяч единиц в месяц на тех же мощностях. Потом еще посидел, порисовал схемы, добавил 10 процентов производственных площадей и сказал, что может делать 500 тысяч. Я к тому, что это вопрос эффективности технологического процесса, который выстраивает предприниматель. Этих процессов очень много — в помещениях, хранении, расположении оборудования, перемещениях людей, замене ручного труда на автоматизированный и так далее. 

— Искусственный интеллект — у вас, как положено сегодня, любимая тема? 

— Да, это моя любимая тема. (Смеется.) Какого-то суперсдвига, чтобы там ИИ заменил кучу людей, я не вижу. При этом как помощника его везде используют: это и создание картинок, карточек товаров, анализ данных, прогнозирование спроса и прочее.

Животные как дети

— Как бы вы описали портрет ваших покупателей? 

— У нас две самые главные целевые аудитории. Первая группа — это люди, у которых есть домашнее животное, они относятся к нему как к домашнему животному, любят его, ухаживают, создают комфорт для него. И есть вторая большая целевая аудитория — это те, кто считает домашнее животное своим ребенком. Это сегодня большой социальный тренд, особенно среди молодежи. И он будет только нарастать. 

— А что это такое? Какими социальными процессами это можно объяснить? Вместо брака и рождения детей?

— Это мировой тренд, своего рода сублимация. Меньше ответственности, чем за детей. Люди все больше одиноки, но дарить любовь свою кому-то нужно. Наличие животного сильно меняет жизнь.

— А в чем принципиальная разница для вас между первой и второй группой покупателей? 

— Во втором случае люди готовы тратить намного больше денег — вообще тратить деньги на питомца безлимитно. Мне некоторые девочки знакомые, которые пользуются нашими продуктами, говорят, что у их собак сейчас полочка с косметическими средствами больше, чем у них самих. Хотя у девочек полочка с косметикой обычно большая.

С конкурентами лучше дружить

— Какую долю косметика для ухода занимает на всем рынке зоотоваров? Какова вообще его структура? 

— Весь рынок зоотоваров в России — это примерно 590 миллиардов рублей в год. Порядка 85 процентов занимают корма для животных. Я думаю, что наш рынок — это примерно пять миллиардов рублей. По некоторым оценкам, семь миллиардов. 

— Какой сегмент наиболее маржинальный для бизнеса? 

— Корма — это даже не красный океан, это бордовый океан. На нем очень тяжело работать — много производителей, высокая конкуренция, низкая маржа. Ты там можешь выживать, только если у тебя есть собственная розничная сеть. Точнее, наоборот: ключевой тренд — все розничные сети сегодня сами производят продукты под собственными торговыми марками. С начала СВО открылось несколько крупных заводов, с миллиардными инвестициями. И конкурировать с ними очень тяжело — ты должен обладать большими бюджетами на продвижение, на маркетинг. 

Если в цифрах, то маржинальность в БАДах и в инновационных продуктах в целом может достигать 50 процентов, в химии поменьше, около 40 процентов. В кормах сильно меньше. 

— А вы пользуетесь кредитами или на свои деньги живете? 

— Так как мы активно развиваемся, то, конечно, мы используем кредит. Сейчас мы пытаемся какие-то госпрограммы использовать, но это только начало. Я считаю, что очень важно привлекать финансирование и работать с кредитными деньгами. Если предприниматель настроен на рост и бесконечное развитие, это тот инструмент, который позволяет быстрее выиграть.

— Даже при нынешней кредитной ставке? 

— Да.

— Как поменялось конкурентное поле в последнее время для вас?

— До СВО на рынке были в основном иностранные бренды, потом многие из них ушли. Появилось порядка 350 новых брендов в этой сфере, в основном российских производителей. В офлайне по-прежнему остается какая-то продукция иностранных брендов. Импорт в основном в премиум-сегменте. У нас тоже есть своя премиальная линейка, с которой мы конкурируем со старыми брендами — теми, которые остались в России и у всех на слуху. При этом наше качество точно не хуже, а в основном даже и лучше. Но мы все равно чуть более низкую цену предлагаем. 

— Рассматриваете ли вы варианты столь модных сегодня коллабораций в бизнесе? 

— Недавно мы были на нашей специализированной выставке, и, конечно, есть классные бренды, которые классно умеют делать контент. Компании, которые занимаются другими товарами для животных, например кормами, и круто их продают онлайн, приходят на наш рынок. Мы с уважением относимся к конкурентам. Мне кажется, с конкурентами всегда лучше дружить. Как минимум мы точно можем обменяться информацией. Я могу рассказать, как торговать на маркетплейсах, вы можете рассказать, как живет розница, как строить дистрибуцию. Я сейчас общаюсь с крупными дистрибуторами, у них у всех есть собственная косметика. Но мы при этом встаем к ним с нашей косметикой, потому что у нас есть продукты, которых нет у них.

— Уже не только у розничных сетей, но и у дистрибуторов свои СТМ? 

— По факту большая розница — она вся уже СТМ и чуть-чуть еще чужих брендов для ассортимента. Дистрибуторы тоже пошли по этому пути — размещают заказы на контрактном производстве. Для нас развитие контрактного производства тоже было одним из направлений, о котором мы думали. 

— Но там же мало прибыли.

— Это отдельный бизнес. И там тоже есть прибыль. Но проблема в том, что слишком много мелких заказчиков — с ними неэффективно работать. Мы пока решили этим не заниматься.

— А какая-то консолидация бизнеса возможна? 

— Я занимаюсь венчурными инвестициями и примерно понимаю, как это происходит на международном рынке. И конечно, было бы интересно продать часть своей компании какому-то крупному игроку, российскому или иностранному. Я думаю, что мы подойдем к этому. Инвестором для нас может быть, например, крупный производитель кормов или владелец крупной сети. Но это должен быть кто-то из рынка, должны быть «умные» деньги, а не просто деньги. Деньги, наверное, не так сложно найти. 

— Есть ли планы выходить на экспорт? 

— Да, мне очень хочется мировой экспансии. Мы уже вели переговоры в Дубае, чтобы начать выходить на зарубежный рынок. 

— Но вы же говорите, что иностранцы очень сильны в товарах для животных. Когда они были здесь, вы не развивали эту историю. Как же вы планируете с ними конкурировать на зарубежных рынках? 

— Да, это непростой проект. Ну и мы непростые. Многие покупатели просто знают эти бренды (например, Royal Canin, Hill`s, Farmina, Monge. — «Монокль»), то, что они гарантируют качество. Сейчас мы создаем ореол экспертности вокруг своей компании. Соответственно, люди переходят к нам и остаются с нами. Мы пытаемся делать все, чтобы человек не уходил. Если он уходит, то у тебя есть какая-то проблема. 

— Вы допускаете открытие производства где-то не в России? 

— Я думаю, что да. Потому что везти, по сути, жидкость большими объемами куда-то — это нецелесообразно. 

— Вы на этом бизнесе остановитесь или вам нравится постоянно создавать что-то новое? 

— В моем сознании нет варианта, что я остановлюсь. Такие опции просто не рассматриваются. Мне, во-первых, очень интересен рынок товаров для животных. Планов очень много. И ресурсов в то новое, что мы делаем, мы вкладываем достаточно много.

В потоке идей и дофамина

— Вы каким спортом занимаетесь?

— Многими видами. У меня, по сути, каждый день тренировка. Падел-теннис, пляжный волейбол, плавание, велосипед и общая физическая подготовка различная. Я слишком сильно отдаюсь спорту. 

— Говорят, что это вариант дофаминовой зависимости.

— Да, но, наверное, эта зависимость лучше, чем какая-то другая. 

— Не приводит к распаду личности? 

— Но приводит к распаду тела, когда слишком сильно увлекаешься.

— То, что вы постоянно учитесь, тоже смахивает на зависимость. Какой у вас запрос в этом случае?

— Запрос на постоянное развитие, потому что я искренне не считаю, что я самый умный, и я должен себя окружать умными людьми. Поэтому я набираю классных, компетентных сотрудников, которые должны быть умнее, чем я. И я доверяю их экспертности. Я сторонник не авторитарного, а командного управления. Я доверяю людям, и я хочу, чтобы они брали ответственность за свои решения. Еще мы постоянно растем, и я не могу расти без этих новых знаний. У нас есть много сфер, где мы можем быть эффективнее.

Ну и, кроме полезных знаний, учеба дает нужное окружение. Со многими из тех, с кем мы учились в Сколково, мы потом общаемся, дружим, обмениваемся информацией. От людей приходят новые мысли. Плюс в школе бизнеса ты попадаешь в другую атмосферу. Я обожаю это ощущение, и поэтому я и сотрудников туда периодически привожу. 

— Атмосфера — вы там чувствуете себя учениками? 

— Да, тебя там ставят в позицию ученика. Что очень сложно для многих, так как туда приходят владельцы крупных бизнесов, которые сами имеют большой опыт и добились успехов. Порой учителям приходится прибегать к жестким, не самым гуманным методам, чтобы ученики почувствовали себя учениками. 

— Вы бы смогли в найме работать? 

— Думаю, что нет. Я, по сути, никогда не работал в найме. Я точно знаю, что, если у меня завтра ничего не будет в бизнесе, я послезавтра точно придумаю, что мне сделать, чтобы заработать себе на хлеб. 

— Вы постоянно генерируете какие-то новые идеи?

— Постоянно. У меня есть отдельная тетрадка, где я их записываю. У меня, например, иногда возникает проблема расфокусировки, так как мне важно, чтобы было несколько бизнесов, и я постоянно нахожусь в потоке идей.

— Я поняла, что ваш бизнес очень сильно завязан на контент. И социальные сети являются его главным проводником. А если соцсети закроют или ограничат их работу, что сейчас происходит, например, с Телеграмом, вы что будете делать? 

— Я думаю, что мы найдем где продвигаться. Люди где-то все равно будут сидеть. Мы обязаны быть здесь гибкими. В нынешнее время ты не можешь придумать концепцию и следовать ей пять лет. Даже год не всегда можешь.

Что касается собственно социальных сетей, то следующий уровень — это переход в ChatGPT, чтобы он уже советовал что-то покупателям. То есть, например, Алиса AI будет рассказывать, как ухаживать за питомцем, чем кормить его. 

— Это значит, вы должны заплатить «Яндексу» за то, чтобы он правильно обучил Алису?

— Да, есть свои инструменты, которые позволяют это использовать.

— А это добросовестная конкуренция? 

— Если ты делаешь качественный продукт, тогда да.