Такие данные приводят в Центре исследований федерального и регионального рынка алкоголя, и они красноречиво иллюстрируют масштабы, которых достиг теневой рынок. Очевидно, что спасти ситуацию могут только антикризисные меры.
О том, какие из них могут быть эффективны и актуальны сегодня, об опыте прошлых лет, как остановить процесс отката современного рынка к реалиям 90-х годов, мы беседуем с Ильей Байковым, экспертом алкогольного рынка, бенефициаром нескольких российских предприятий, руководителем некоммерческого объединения, помогающего людям в трудных жизненных ситуациях. Свою карьеру в сегменте производства спиртосодержащих напитков он начал в непростых и нестабильных для страны условиях, которые пришлись на 90-е годы. Это позволило ему получить серьезный опыт в сфере антикризисного управления, успешно реализовать несколько проектов по разработке новых продуктовых линеек и даже реанимации целых компаний.
Опыт антикризисного управления в алкогольном бизнесе: сложные уроки прошлого
Как отмечает Илья Байков, еще десять лет назад в сфере производства алкогольных напитков в России практически любой менеджмент был антикризисным. Приходилось работать в сложных и специфических условиях.
«На одно из предприятий я пришел, чтобы заниматься развитием, на соответствующую должность. Однако в первую очередь мне пришлось разбираться с последствиями очередного “визита” на завод так называемых “оборотней в погонах”. Под надуманным предлогом они вывезли с предприятия продукцию на огромную сумму и требовали заплатить за ее возврат. Согласиться на их условия было равнозначно превращению полностью легального завода в один из многих полуподпольных заводиков, контролируемых этой группировкой», — вспоминает эксперт. И это лишь один из эпизодов, который может проиллюстрировать обстановку на рынке в те годы.
Приходилось и в буквальном смысле выводить заводы из состояния кризиса. Для этого Байков разрабатывал и использовал разные стратегии. К числу наиболее эффективных он относит анализ и аудит, отмечая особую важность аудита портфеля торговых марок, производственных мощностей и человеческого капитала предприятий. Такой подход на практике позволяет быстро определять слабые места и точки роста — приоритетные направления для изменений.
Еще один метод — оптимизация издержек за счет повышения эффективности управления затратами. Это может быть налаживание прямых поставок с целью снижения стоимости продукции — например, закупка отдельных товаров напрямую у производителя. Сам Байков неоднократно использовал такой подход — к примеру, на одном из предприятий он организовал закупку пробки у компании, которая занималась ее изготовлением. Результатом стало снижение стоимости пробки для завода почти на 30%.
Как руководитель Байков всегда осознавал важность применения гибких подходов к организации труда. Во главу угла он ставил не отработанные часы, а результат. И это приносило свои плоды: повышалась лояльность, ответственность и даже креативность сотрудников.
«Еще задолго до пандемии ковида я предложил внедрить на одном из предприятий инновационную на тот момент систему. Она заключалась в следующем: сотрудники головного офиса были освобождены от необходимости “просиживать” в кабинете весь рабочий день, от звонка до звонка. Предложение внедрили и оценили — в первую очередь, сами сотрудники, которые стали более самостоятельными. Появился коллектив единомышленников и профессионалов своего дела. А вот те, кто умел красиво говорить, рисовать графики, улавливать настроения руководства, но пользы предприятию приносил мало, в коллективе не задерживались. Оставшиеся сотрудники чувствовали, что их труд оценивают справедливо», — отмечает эксперт.
По словам Байкова, работа условного кризис-менеджера практически во всех случаях сводится к стандартному, типовому набору действий. Сначала нужно изучить людей, работающих в коллективе, разобраться во внутренних взаимоотношениях. Дальше, подобно скульптору, менеджер будет отсекать лишнее, оставляя только то, что нужно — профессионалов своего дела. Следующий шаг — создание для них условий, максимально комфортных для реализации потенциала. Далее формируется система защиты предприятия от посягательств со стороны, в том числе, государственных органов.
«Если эти три условия выполнить, то дальше, как показывает практика, все начинает чудесным образом развиваться само по себе. У продажников растут продажи, снабженцы сокращают расходы на закупку, юристы один за другим выигрывают суды, а в цехах выпускается столько продукции, сколько нужно», — отмечает Байков.
В качестве примера он приводит свой опыт работы в компании «Винный торговый дом»: в кратчайшие сроки предприятие удалось вывести на первые позиции рейтинга по прибыльности на одного работающего специалиста. Только за счет оптимизации издержек и наращивания объемов и ассортимента продукции удалось увеличить прибыль завода с 30 до 300 миллионов рублей за год.
Антикризисный менеджмент человеческих судеб
Годы активной работы в алкогольном бизнесе и глубокое погружение в него, безусловно, повлияло на мировоззрение, в чем признается Илья Байков. Познакомившись с изнанкой этого направления, он своими глазами увидел, какое негативное воздействие алкоголь оказывает на общество.
«Конечно, я всегда понимал, что алкоголь – это зло. Видел, как он рушит карьеры, семьи, жизни. Мой родственник погиб из-за употребления фальсифицированной водки», — говорит он.
Со временем Илья Байков пришел к необходимости создания организации, которая могла бы помогать людям, оказавшимся в сложной жизненной ситуации, в том числе из-за алкоголя. Результатом стало открытие АНО «Антикризисная служба “Возрождение”», которая занимается социальной поддержкой граждан. Осуществляя руководство ей, Байков использует свой обширный опыт в антикризисном направлении — теперь он помогает решать проблемы, связанные с алкогольной зависимостью. Свои знания он использует для выявления схем производства и продажи контрафактных спиртных напитков, борьбы с коррупцией.
По такому пути профессиональный опыт эксперта трансформировался в общественную деятельность, направленную на улучшение ситуации в сфере алкоголя и помощь людям, столкнувшимся с зависимостью. И, как признается сам Байков, связь между антикризисным управлением и помощью человеку очевидна. Здесь работают те же схемы и те же подходы.
«В алкогольном бизнесе стратегические решения, определяющие пути развития на длительную перспективу, не универсальны. Их выработка должна учитывать множество факторов — от региона размещения предприятия, основного вида выпускаемой продукции до взаимоотношений с регулирующими органами. Так и в случае социальной работы и поддержки: универсальных решений просто нет и не может быть. Зато есть понимание того, что любая ошибка может стать фатальной», — объясняет Байков.
Путь к цивилизованному рынку
В алкогольном бизнесе, считает эксперт, в большей степени, чем в других сегментах важны три условия: отсутствие конфликтов с регулирующими органами, понимание, что и для кого будет производиться, и наличие так называемых «длинных» денег. Однако главное условие успеха в комплексе — это цивилизованный рынок. Путь к нему Илья Байков считает одной из приоритетных для себя задач.
В России растет объем производства алкогольной продукции – в 2022 году показатель составил 2,2% по отношению к предыдущему периоду, то есть, 1 млрд декалитров, что подтверждают данные Росалкогольрегулирования. С одной стороны, это положительный аспект, в особенности для экономики страны. Однако показатели пока еще не говорят о том, что рынок стал цивилизованным или хотя бы встал на этот путь.
«Свой возможный вклад в решение этой задачи я вижу в оказании помощи различным государственным органам, в выявлении схем производства и продажи контрафактного алкоголя, а том числе выявления нечистых на руку сотрудников этих самых органов», — отмечает он.
– новый журнал для тех, кто развивает Россию.