Этот процесс начался не вчера, но последние два года он набирает обороты.

«Монокль» поговорил с Павлом Биленко, генеральным директором компании «Диджикай», которая создает цифровые решения для анализа операционной эффективности предприятий и производственных процессов. В сфере организации производств у Павла Биленко большой опыт: он запускал и затем возглавлял завод, который освоил выпуск в России продукции, которую ранее здесь никто не производил.

За время своей профессиональной деятельности он участвовал в сотнях проектах по созданию и модернизации производств на территории России и стран СНГ.

— Вы помогаете открывать цеха, заводы, производства. Есть ли рост запросов со стороны ваших потенциальных клиентов на эту услугу?

— Да, безусловно, рост заказов есть.

— Насколько он большой?

— Сложно охарактеризовать одной метрикой, потому что запросы идут от разных участников рынка. Если малый и средний бизнес растет итерациями и эволюцией, то крупные корпорации растут с помощью крупных инвестиционных проектов. И заметнее в этом смысле, конечно, рост крупных корпораций.

Вот смотрите: группа компаний «Транснефть», в которой я работал директором предприятия по производству насосных агрегатов, за шесть лет начиная с 2015 года открыла помимо «Транснефть — Нефтяные насосы» (АО ТНН) еще пять заводов, которые производят различную продукцию для транспорта нефти.

И благодаря этой управляемой эффективной стратегии импортозамещения «Транснефть» вышла всего на три процента импорта. Это число сопоставимо с уровнем, на который вышел Советский Союз — я специально недавно проводил исследование — к 1938 году. Как страна, а не как отдельная группа компаний. СССР смог себя обеспечить производством более чем на 95 процентов по сложным видам оборудования.

Если говорить про другие крупные корпорации, то в ходе программ, которые как профессор бизнес-практики я веду в школе управления «Сколково», в 2017‒2022 годах я спрашивал у команд руководителей крупных нефтехимических и нефтегазовых компаний: какой процент технологического оборудования вы закупаете в Европе?

Как вы думаете, какой ответ я получал?

— Я думаю, что под сто процентов.

— Да, 90‒95 процентов. В 2022 году произошла корректировка с фокусом на Китай, а в 2023 году всё больше на производство в РФ. Пока, правда, только по запчастям и деталям.

В сентябре я выступал на Тюменском нефтегазовом форуме, рассказывал о кейсах развития технологической независимости российских индустриальных предприятий. И я обратил внимание уважаемых людей, которые там собрались и которые ответственны в том числе за импортозамещение, что «Транснефть» на своих восьми производственных предприятиях (по данным из открытых источников) в прошлом году получила выручку более 27 миллиардов рублей. В это же самое время в горнодобывающий отрасли, крупнейшие пять компаний за год потеряли на росте стоимости деталей и запчастей более 40 миллиардов рублей. Я им сказал: «Вы знаете, на эти сорок миллиардов можно было построить десять заводов. Новых, загруженных, производящих востребованную продукцию с понятными производственными программами, которые в России будут производить сначала запчасти, а потом оборудование». Но не скажу, что наблюдается высокая динамика: они не бросились создавать собственные производства. Особенно горнодобывающие корпорации. Они, как ни странно, более инерционны по сравнению с нефтегазом и нефтехимией. Они испокон веков на аутсорсе при производстве деталей, компонентов, сервисов, сегодня им интереснее выстраивать и развивать отношения с производителями Китая.

А вот нефтегазовые и нефтехимические корпорации в лице «Газпром нефти», «НоваТЭКа», «Сибура» в 2022 году хорошо поняли, что надо создавать свои инжиниринговые центры, свои предприятия для производства сначала деталей, а потом, возможно, и оборудования.

Что касается небольших предприятий, то и здесь производство прирастает новыми цехами. Но тут другая проблема: для них неочевиден ответ на вопрос «а что именно надо производить?». Вопрос формирования долгосрочных производственных программ — решение той задачи, которую в 2014‒2015 годах мы выполнили в АО ТНН, сегодня актуален как никогда.

Информация о номенклатуре продукции, которая нужна крупным индустриальным корпорациям, до производственных компаний, к сожалению, доводится не в полной мере, не с полной открытостью. Здесь федеральным и региональным органам исполнительной власти стоит проявлять значительно большую активность. А пока… Недавно прошла выставка «Технофорум-2023», рядом с Москва-Сити, где офисы многих наших министерств, в Экспоцентре. На конференции по развитию технологической независимости одна из обсуждаемых тем была «производство авиационных компонентов в России». И основной вопрос в зале был — «а где представители министерства промышленности и торговли?». Наверное, все в министерстве очень заняты, да, но информации о том, какая продукция нужна, которую бы собирали и агрегировали федеральные и региональные органы исполнительной власти и их дочерние зависимые общества и передавали бизнесу, не хватает.

— «Транснефть» — это, конечно, хороший пример, но и производство насосов, а затем и завод электродвигателей делались при помощи итальянских компаний. То есть на иностранных технологиях…

— Да, эти проекты были выполнены с помощью трансфера технологий. Через трансфер технологий выстроена огромная китайская экономика. Ничего зазорного нет, когда заключается контракт на совместное предприятие, где у европейской стороны небольшой процент, а вторая сторона перенимает опыт их конструкторов, технологов и затем сама создает новые сложные продукты.

История экономических отношений последних лет показала, что модель создания производств через строительство иностранными компаниями заводов на нашей территории, а не через трансфер технологий более рискованна для технологического суверенитета. Здесь можно привести в пример Калужскую область, где за десять лет было создано 200 заводов, начиная с завода «Фольксваген» в 2006 году.

Чем отличается трансфер технологий от инвестиционного проекта иностранной компании, который она реализует в России? Инвестпроект — это сто процентов собственности европейского юридического лица, это отсутствие конструкторов и технологов в организационной структуре завода, то есть тех людей, которые создают результаты интеллектуальной деятельности и на их основе новый продукт. И это центр разработки в Европе. И когда в силу разных причин европейский партнер уйдет, попробуйте организовать производство на его конвейере. Это сейчас происходит в течение уже практически двух лет на предприятиях Калужской области. Очень сложно запустить в этих цехах производство новых автомобилей на другие типоразмеры с новым участником.

Поэтому, доказано на практике, трансфер технологий — более сложный, но более эффективный способ создать производство и развить промышленность.

— Но проблема в том, что сегодня нет возможности его осуществить, по крайней мере с американскими и европейскими компаниями, японскими. И как быть в этой ситуации?

— Обращаться к консалтингу. Обращаться к опыту людей, которые создавали технологии, проектировали и модернизировали новые предприятия, новые цеха. Какую ценность несет инженерный консалтинг? Это ценность людей, годами накапливающих уникальную экспертизу, которая сегодня необходима людям, работающим на заводах. Они создают технологические процессы для нового производства. В России, к сожалению, таких компаний сегодня немного, но они основаны людьми, накопившими ценный опыт и готовыми его передавать.

— Например?

— Например, инженерно-консалтинговая фирма «Умное производство». Сегодня на крупных машиностроительных предприятиях я часто встречаю инженеров и технологов, которые благодарят компанию «Солвер», которая занималась инженерным консалтингом и выполнила начиная с 1993 года несколько сотен проектов модернизации и создания производств. И объединила вокруг себя уникальных людей, кандидатов и докторов наук, инженеров, технологов, которые обеспечивали в том числе трансфер технологий.

— Есть ли сегодня в России возможность построить предприятие, подобное челябинскому заводу по производству нефтяных насосов, опираясь на российские технологии?

— Да.

— Разработать технологию, внедрить ее, построить завод…

— Да, есть.

— «Транснефть» в свое время обращалась к итальянцам, потому что так было быстрее?

— Есть специфический вид продукта. В случае «Транснефти» он называется «магистральный насосный агрегат». Это очень сложные машины. Это примерно как спецверсия тяжелого промышленного транспорта, сделанная под условия Крайнего Севера.

«Транснефть» прошла последовательный путь. Сначала она приобретала эти насосы у английской компании Sulzer. Эта компания примерно с середины прошлого века проектировала, создавала такие машины для всего мира. Затем «Транснефть» заключила контракты с российской группой компаний. Мы управляли производством этих магистральных насосных агрегатов с 2009 по 2014 год, я работал сначала заместителем, а потом и начальником департамента ВСТО. Мы внимательно изучили на нефтеперекачивающих станциях агрегаты Sulzer. И для ВСТО такие насосы поставляла российская группа компаний, но производство было организовано на украинском заводе.

И в процессе выполнения проекта «Транснефть» решила строить свой завод. Для того чтобы обеспечить трансфер технологии, нужен был партнер с сильной технологической экспертизой. В том числе для контроля всех стадий производственного процесса. И привлекли партнера из Италии. У меня, как у директора этого завода, было два заместителя из Италии по двум направлениям — контроль качества и производственные вопросы. И у нас, коллектива всего завода, была возможность регулярно к ним обращаться.

Важный момент здесь — глубина локализации. Если она велика — есть свое сырье, мехобработка, инжиниринг и так далее, — у вас появляется повод гордиться отечественным продуктом. А если вы просто продаете землю или отдаете ее в долгую аренду китайцам, то, в чем здесь стратегия технологической независимости? А сейчас на Урале это происходит, и я смотрю на это с сожалением, потому что знаю, как работают предприниматели Китая, выжигая в регионе конкурентов. Нужно вести переговоры с ними, нужно создавать совместные предприятия. Если мы упустим этот шанс, эту возможность мы заплатим за это большую цену через много лет.

Стройте сами!

— Вы сказали, что СССР к 1938 году более чем на 95 процентов обеспечивал себя сложным оборудованием. А как с этим в современной России, есть оценки?

— Стоит ответить на этот вопрос в отраслевом разрезе и в корпоративном. В корпорациях очень по-разному. «Транснефть», как мы уже обсуждали, 97 процентов необходимого сама для себя изготавливает. А у кого-то, наоборот, импорт продолжается под 80 процентов.

Информация о номенклатуре продукции, которая нужна крупным индустриальным корпорациям, до производственных компаний доводится не в полной мере, не с полной открытостью. Здесь федеральным и региональным органам исполнительной власти стоит проявлять значительно большую активность

С 2016 года я работал с командами руководителей многих крупных корпораций, проводил для них образовательные программы, знакомил их с материалами о трансфере технологий. Это были топ-менеджеры «Роснефти», «Ростеха», ОАК, «Сибура», «Евраза», «Алросы» и многих других корпораций. Могу сказать, основываясь на имеющихся у меня данных, что динамика создания и развития новых производств, к сожалению, была невысокая.

Вот представьте, вы всю жизнь обеспечивали, например, добычу нефти на импортном оборудовании и технологиях. И вдруг потеряли к ним доступ, и теперь вам нужно сделать выбор из нескольких опций. Первая. Как раньше, найти оборудование для добычи нефти от тех же партнеров, с которыми вы работали напрямую, но теперь поставить его через Турцию, или ОАЭ, или через Китай, заплатив «перекупам» в два-три раза дороже. Вторая опция — создать свое производство этого оборудования. Третья — найти домашнего производителя. И четвертая опция — найти китайские аналоги, а потом, возможно, сделать так, чтобы они организовали производство этого оборудования в России.

Вот вы бы лично по какой дороге пошли бы? И примите во внимание, что вы руководите корпорацией и на вас огромная ответственность за непрерывную добычу нефти. Второй и третий путь — это всегда путь высоких рисков. Но получается же у некоторых создавать новые производства в корпоративном контуре!

Поэтому в 2022 году чаще всего работала первая опция: «ничего, что цены растут, мы будем продолжать приобретать». А вот во второй половине 2023 года многие начали задумываться о четвертой опции.

Мы услышали от директоров наших корпораций, что китайское оборудование не сильно уступает европейскому в качестве, а иногда даже превосходит его. И дешевле европейского.

И второй момент: они увидели, что китайцы при понимании определенного объема рынка готовы заходить в российские регионы и открывать свои производства. И правительство КНР сегодня очень стимулирует их это делать — развивать производства в России.

— Но если мы идем по четвертому пути, то это может закончиться тем, чем закончился первый путь. Поэтому, как представляется, нужно развивать третий вариант. Что нужно сделать для того, чтобы это произошло?

— На регулярной основе региональным органам исполнительной власти и федеральным органам исполнительной власти обеспечивать коммуникацию между акционерами и директорами производственных предприятий и крупных корпораций.

Я с 2016 года видел несколько информационных потоков, содержащих номенклатуру оборудования, которое необходимо производить в России. От Минэнерго, от Минпрома, от других федеральных органов исполнительной власти. Номенклатурные перечни продукции для импортозамещения собраны. Минпром и Минэнерго регулярно запрашивают у корпораций информацию о том, что им необходимо. То есть эта работа организована хорошо. А вот дальше должна быть работа с запуском НИОКР на мощностях средних и малых предприятий России, которые могли бы это оборудование сделать. Буду очень рад, если я здесь ошибаюсь, но я не вижу, как это организовано, к сожалению. Такая работа должна была быть организована с 2016 года. Уникальный пример Николая Петровича Токарева, его команды, партнеров государственной компании, которые сделали фактически технологическую революцию в своих сегментах в России, должен со стороны федерального центра как можно быстрее быть масштабирован для других корпораций. Но без поддержки, скажем, первых лиц этих крупных корпораций такой бы динамики тоже не возникло. Возникнет ли?

— Когда я общаюсь с предприятиями — производителями оборудования, например для горнодобывающей отрасли, они говорят: «Мы сделали агрегат, предлагаем корпорации его купить, а та спрашивает: “У вас есть референции? Нет? Приходите, когда будут”». Получается замкнутый круг: оборудование нельзя продать, потому что нет референций, а референций нет, потому что его никто без них не покупает. Как из него вырваться?

— Необходимы результаты опытно-промышленных испытаний, опытно-промышленной эксплуатации, для того чтобы получить референции. Динамика здесь есть. Сейчас руководители корпораций говорят, что готовы брать оборудование на опытно-промышленные испытания и эксплуатацию.

Но все равно задают вопрос: а зачем мне это делать, если можно взять китайское?

Тут, на мой взгляд, есть вопрос к соответствующих органам исполнительной власти, которые управляли бы этим процессом. Коммуникация с корпорациями должна быть на системном уровне. На мой взгляд, ее не хватает.

— То есть со стороны министерства частному предприятию, условном «Металлоинвесту» или Магнитке, должно быть дано указание: возьмите вот этот агрегат, поставьте у себя и испытывайте. Но ведь они спросят: а нам это зачем? на каких условиях? что нам за это будет?

— Для этого есть соответствующая налоговая политика, управление экономическими параметрами для этих предприятий, банковскими ставками и так далее. Много разных способов воздействия можно здесь придумать и обосновать. Пожалуйста, вы можете стать, например, вместе с этим предприятием резидентом территорий опережающего развития и свободных экономических зон, получая соответствующие улучшения финансовых моделей в виде налоговых послаблений.

Но, в конце концов, можно сделать простые вещи. Отведите руководителей корпораций на предприятия «Транснефти», и пусть там они сами себе объяснят, что дает производство для себя. Как часто был обмен опытом со стороны «Транснефти» с другими крупными корпорациями на тему системного обеспечения технологической независимости? Я могу поспорить, что, к сожалению, число таких транзакций близко к нулю. Мы мало учимся, мало извлекаем уроков из нашего недавнего прошлого. Всегда есть материальные и нематериальные нормы поощрения. Прежде чем мы применяем материальные, надо весь путь с нематериальными пройти. Собрать, например, директоров по импортозамещению, технических директоров всех этих корпораций, провести обучение.

Это надо было делать в начале 2022 года, а лучше в 2016 году. Но этого, к сожалению, не было. Сможем ли мы научиться на своих ошибках и использовать накопленные лучшие практики?