Спрос на российскую мебель начал резко расти после девальвации рубля 2014 года, когда импортная мебель резко выросла в цене. Дальше процесс шел по нарастающей. И сегодня, когда экономика импорта стала и вовсе запретительной, а российские производители нарастили производственные мощности и компетенции, мебельный рынок практически полностью перешел к ним. Особенно если говорить о контрактной мебели — произведенной для корпоративных заказчиков по индивидуальным проектам.

Гостиничный рынок становится для наших мебельных и интерьерных компаний одним из ключевых в плане генерации заказов. В эту отрасль пошли инвестиции, государство готовит концепцию развития туристической индустрии, разработана программа льготного кредитования инвесторов, в ближайшее время начнется реализация ряда крупных инфраструктурных проектов. Семен Печников в интервью «Моноклю» говорит о небывалой ситуации, когда спрос на его услуги значительно превышает возможности производства. Судя по его словам, мебельная и интерьерная индустрия в целом, вслед за гостиничной, в ближайшее время может ожидать притока новых инвестиций.

— В России сейчас гостиничный бум: огромный приток инвесторов, много отелей открывается, много проектов, в том числе по созданию больших туристических кластеров. Ощущаете ли вы оживление спроса со стороны отельеров?

— Да, рынок очень активный. Идет господдержка, льготные кредиты для инвесторов. Отели растут как грибы. Мне уже не всегда удается принять все заказы. Наше производство перегружено: гостиничные проекты берем на ноябрь-декабрь. По ресторанам выполнение заказа занимает полтора-два месяца, хотя при нормальной загрузке мы справляемся за десять дней.

— Насколько велико ваше производство?

— У нас самое крупное в России производство контрактной мебели для отелей и ресторанов, порядка 30 тысяч квадратных метров. И это не просто цеха, где производится мягкая, корпусная, металлическая мебель, а отдельные автоматизированные производства, по 6000 квадратных метров каждое.

— Сколько и каких проектов вы реализовали? Где потребитель может увидеть вашу мебель?

— От пятизвездника Diamond Apartments в Москве-Сити до проектов «Дом.РФ» в Москве. У нас есть проекты на Камчатке, в Южном федеральном округе, на Урале, в Сибири. От частных до сетевых, включая отели и апарты для Accor, IHG, Azimut, LeePrime, RBI. Буквально пара последних — реновация одного из корпусов «Mercury Арбат» и спа-зона для пятизвездника в Краснодаре.

— Почему такой ажиотаж? Импорт стал дорогой и долгий, заказчики начали искать поставщиков внутри страны?

— Именно так. Но начался этот процесс не сегодня, а в 2014-м, когда был очередной кризис, евро вырос в два раза, и импортная мебель подорожала. Многие импортеры мебели тогда открыли собственное производство в России.

— И для вас кризис 2014 года тоже стал отправной точкой?

— Все наше развитие строилось на попытках выйти из очередного кризиса. И каждый новый кризис давал нам большой пик по выручке. Допустим, сначала мы делали просто стулья, потом кризис — и мы начинаем производить мягкие стулья. Очередной кризис — и мы уже работаем с диванами. От диванов перешли к комплексному оснащению, затем стали экспортировать тепловое, холодильное оборудование — для кухни кафе и ресторанов. Начали делать уличную мебель, заниматься отделкой. Решили развивать гостиничное направление — общественные зоны: ресепшен, лобби. В очередной кризис добавили производство номерного фонда — в небольшом количестве, буквально с мини-отелей стартовали. В следующий кризис я закупил оборудование для производства мебели, новые технологии и уже с головой окунулся в производство и в гостиничное направление. В общем, наступает кризис, и я расширяюсь.

— А планово нельзя было всем заниматься? Почему в кризис?

— Потому что в кризис на рынке появляется хороший персонал, дорогой. Да, расходы увеличиваются, но это того стоит. При нормальном, плановом развитии сложно найти стоящих сотрудников.

Кризис как двигатель развития

— Динамичная получается у вас история развития…

— Да простая история, так-то. В духе развития российского предпринимательства. Компания «Ресторация» была образована мною в 2003 году, после того как я расстался со своим партнером. У нас была достаточно крупная фирма «Сервис Бар», или СБ — это аббревиатура от наших имен: Семен-Борис. Мы первыми в России в 1987 году стали оснащать рестораны. К 2000 году стали достаточно крупным бизнесом, практически не имеющим конкурентов. По 100‒150 заведений в месяц отрабатывали. Спустя десять лет мы с партнером решили расстаться. Со мной ушли несколько человек, была небольшая производственная база — примитивное оборудование для мягкой и корпусной мебели, изделий из металла, и мы решили развивать уже новую компанию «Ресторация». В целом я в этом бизнесе нахожусь уже тридцать пять лет.

— Можно сказать, призвание. Это как-то связано с вашим образованием?

— У меня неполное высшее. Я пытался окончить строительный институт, но так и не доучился. Думал, ради чего терять пять лет жизни, чтобы потом кому-то подчиняться за 120 рублей в месяц? Честно скажу, никогда не любил над собой руководителей, тем более что чаще всего это были не те люди, которым я был бы готов подчиняться. Когда в 1987 году появилась возможность для частного бизнеса, я сразу ушел в самостоятельное плавание.

— Что-то продавали на первых порах?

— В стране был дефицит всего. Я начал делать кухонные уголки, если помните, такие мягкие диванчики угловые были. У меня были знакомые на «Мосфильме», которые занимались декорациями, и они разработали технологию изготовления уголков по моему заказу. Я нашел ПТУ с мастерскими по деревообработке в подвале. После официального рабочего дня мастера пилили мне там эти диваны, которые я активно продавал. Разрыв в цене был шестикратный: себестоимость 100 рублей, а продажная цена 600. Очень быстро я прилично заработал. Был конец восьмидесятых, деньги особо тратить не на что было, сберегать тоже непонятно как, поэтому я тратил на жизнь и удовольствия, которые не каждый мог себе позволить. В 24‒25 лет я ощутил себя нормальным человеком, который может закрыть все свои потребности. А к 30 годам у меня уже было все, и я себя спрашивал: ну что тебе еще надо? И такое немного депрессивное состояние возникло, потому что цель перестала существовать. Ведь самое главное, чтобы у человека была цель. Это знаете, как говорят: чтобы испортить ребенку жизнь, оставьте ему в наследство десять миллионов евро. Цели жизни советского человека — квартира, машина, дача — были реализованы. Года два-три я это очень остро переживал, уезжал в Германию на несколько лет. Ну и постепенно возникли новые амбиции, захотелось заняться какими-то серьезными проектами, выйти на другой уровень.

— С партнером вы из-за этого расстались?

— В том числе. Взгляды разошлись.

— Почему решили работать с ресторанами, с корпоративным сектором, а не производить домашнюю мебель?

— Не очень люблю домашнюю мебель. Она как продукт мне неинтересна: настроил производственный поток, и все. А ресторанная, гостиничная меблировка — это всегда новый проект, усилия не только производственные, но и работа дизайнеров, конструкторов, внедрение новых технологий. На первом этапе я был максимально вовлечен в процесс, и это доставляло мне истинное удовольствие.

— Вам сразу удалось найти заказчиков в новой жизни?

— «Ресторация» была ноунейм-компания, которую никто не знал. Сначала пытались рекламой привлекать — печатной продукцией, билбордами. Появились первые клиенты, какие-то знакомые из старой жизни пришли. Поскольку мы были очень лояльно настроены к партнерам, то достаточно быстро завоевали доверие, и к нам стали обращаться повторно.

— Вы производили всю мебель под ключ?

— Ну что вы! Мы тогда очень много импортировали из Италии, до 80 процентов. Всего 20 процентов составляло в портфеле проектов собственное производство. Тогда по-другому было нельзя, поскольку производство было очень простым, несовершенным. Самостоятельно делали только барные стойки — большой дефицит в то время, кстати.

— Тогда ведь начался бурный рост кофеен, ресторанов, в частности в Москве.

— Да, как раз в 2000 году был подъем, рестораны открывались один за другим, начался бум кофеен. Начинали мы как раз с сетями — «Шоколадница», «Кофе-тун», «Кофе-бин»… Правда, потом со многими расстались: по мере роста они становились сетевыми монстрами, диктующими неприемлемые для поставщиков условия. Но на начальном этапе — да, мы со всеми практически сотрудничали и вместе развивались.

— Выбор заведений массового и среднего сегмента был осознанным?

— Тогда не было другой потребности.

— А как же наши герои-рестораторы? Аркадий Новиков, например, активно открывал тогда заведения.

— Мы с Новиковым много проектов сделали, и в те времена даже бывало чуть ли не из подручного материала: столы, скамейки… Что касается рыночной ниши: что было востребовано, под то и подстраивались.

— Когда вы начали превращаться в производственную компанию?

— Вся наша трансформация шла от заказчиков. Приходила мебель из Италии, но заказчик хотел в ином цвете или другой высоты. Поэтому мы стали делать прототипы этой мебели. Приходили дизайнеры и говорили: «Хочу такое кресло». Мы производили это кресло, а потом я его запускал в серию. И, как правило, это было очень удачное решение. Дизайнеры «Ресторации» работали только с барными стойками или нестандартной мебелью. Что касается интерьера, организации пространства, посадочных мест — приходили дизайнеры от рестораторов с уже готовыми решениями. На определенном этапе мы стали привозить из Италии не готовую мебель, а, так сказать, полуфабрикаты и далее сами делали нужную тонировку, цвет, каркас, обивку. Так продолжалось до 2014 года, потом курс евро резко вырос, и импортировать стало нерентабельно.

На этапе очередного кризиса я привлек одного из знакомых итальянцев к закупке линейки оборудования для производства. Из Италии мы привезли ее в Россию, установили, запустили, и дальше этот итальянец в течение года контролировал все стадии развития производства. Именно это послужило серьезным толчком для перехода на производство корпусной мебели. Станции официантов, ресепшн, разные модели стульев — мы стали делать все это на серьезном оборудовании, с более высоким качеством и, соответственно, вырос объем производства. Увеличили производственную площадь до 6000 квадратных метров. Я купил тогда площадку в Подольске. И скоро у нас соотношение собственного производства и импорта стало 60 на 40.

— И на данный момент это так и сохраняется?

— Нет. С 2014 года сколько изменений произошло! Сейчас собственная мебель составляет порядка 90 процентов. Каждый кризис все менял. Через пару лет после запуска производства я обратил внимание, что ресторанный рынок замедляется, инвесторы не готовы вкладывать деньги, заказов меньше, они не такие капиталоемкие — то столешницу у нас купили, то подстолье, а стулья в другом месте пытаются найти, подешевле. А у нас производство уже было серьезное, офис большой, операционные расходы высокие, нужно наращивать обороты. Я понимал, что на ресторанном рынке мы не сможем достичь нужных цифр. И мы повернулись в сторону отелей. К нам пошли люди, которые занимались комплектацией гостиниц. Они частично мебель привозили из-за границы, а лобби, номерной фонд хотели производить на месте. На первых порах это был небольшой объем заказов — один-два проекта в месяц. И я подумал: почему бы самостоятельно не выйти на этот рынок? Мы создали несколько стандартных коллекций и предлагали их заказчикам: серии «Лофт», «Сканди», «Классик». И к тому моменту, когда международные гостиничные сети начали активно развиваться в России: брать в управление новые отели, продавать франшизу, — у нас уже был опыт работы с гостиницами и мы могли покрыть спрос на комплектацию номерного фонда. В 2017‒2018 годах стало совсем интересно: наш оборот вырос почти в два с половиной раза.

— Вроде международные сети появились у нас еще в начале 2000-х…

— Это были единичные, флагманские проекты, которые еще не продавали франшизу. А далее, с 2015 года, группа компаний Accor стала открывать отели под своей франшизой — по пять объектов в месяц по всей России. С британской управляющей компанией IHG и сетью Holiday Inn мы стали работать. Было много реноваций: советские гостиницы превращались в сетевые отели. Holiday Inn Sokolniki, Sheraton в Шереметьево мы, например, оснастили. С развитием гостиничных сетей у нас началась новая жизнь. Сейчас направление hospitality составляет у нас 60 процентов в общей выручке, тогда как на первом этапе было 10‒15 процентов.

— А какова ваша общая выручка на сегодняшний день?

— Порядка четырех миллиардов рублей в прошлом году.

Эстафета перешла к отелям

— Но вот сейчас обратная ситуация: многие международные сети ушли с российского рынка. И уже появилось много российских инвесторов, которые на хайпе развития внутреннего туризма хотят инвестировать в гостиничные объекты. С кем вы сейчас работаете?

— Пока львиная доля заказов по-прежнему приходится на франшизные управляющие компании. Да, многие западные гостиничные бренды ушли с российского рынка, но они доделывают то, что начали. Мы несколько отелей в Питере завершаем, в Москве три отеля, в Ярославле, в Архангельске, в Иркутске. Ibis Novotel, Adagio и так далее. Отели лишились громких имен, но люди остались, и с ними продолжается работа.

— Но есть еще российские управляющие компании — Cosmos, Azimut, Alean… От них есть заказы?

— Работаем. Они молодцы, очень хороший показывают рост, в том числе за счет приобретения отелей у покидающих рынок международных операторов. Тот же Сosmos добавил в свой портфель порядка 30 отелей за последнее время. Плюс к ним идут в управление сторонние объекты. Более или менее известные управляющие компании сегодня очень востребованы, прежде всего среди инвесторов-новичков.

— А кто эти новые инвесторы?

— Люди из разных отраслей и бизнесов, которые хотят на старте выйти на развивающийся рынок. Есть и те, кто строит отель для удовольствия, как подарок супруге, например. В этом случае даже есть понимание, что проект может никогда не окупиться.

— Это до сих пор существует? Мне казалось, все эти проекты салонов красоты и ресторанов «для жен» давно закончились.

— Как было двадцать лет назад на ресторанном рынке, аналогичная ситуация сейчас в отельном бизнесе. Значительная часть начинающих инвесторов до конца не понимает сроки и капитализацию отельных проектов. Достаточно много примеров, когда в отель инвестируют те, для кого не сильно важен быстрый возврат инвестиций. Есть и примеры обратные: максимально быстрый возврат инвестиций. Здесь интереса к дальнейшей эксплуатации нет: купили, построили, продали. Либо в одни руки, либо по частям. Сейчас, когда идет большая государственная программа поддержки туристической отрасли, риск получить вал нерентабельных проектов огромен. Потому что специалистов в отрасли тоже мало — консультантов, маркетологов, дизайнеров. Распространен подход «сами все построим — сами будем управлять». Раньше считалось, что ресторан открыть может любой человек. Сейчас подобное происходит в гостиничном бизнесе.

Есть комплект

— Вы не единственная компания на рынке, которая предлагает услуги оснащения и комплектации. Почему заказчик должен выбирать вас?

— Я хорош тем, что у меня нет субподрядчиков. Я могу произвести любую мебель — металлическую, мягкую, деревянную. Контролирую качество, сроки. У моих конкурентов, допустим, есть только мягкая мебель, но они берутся делать проект под ключ, привлекая по металлу и массиву субподрядчиков. Понятно, что это влияет на ценообразование. Другой важный момент: я могу обеспечить качество, потому что у меня такое же оборудование, на каком делают мебель в Италии.

— Кстати, сколько в целом средств вы вложили в создание производства?

— В оборудование мы за все годы инвестировали 100 миллионов евро. Плюс здание, которое мы построили, это еще 40 миллионов. В общей сложности в 150 миллионов евро можно оценить объем инвестиций.

— А китайские поставщики не могут заменить итальянцев?

— Китай, конечно, присутствует на российском рынке, но он не всегда выгоден. Во-первых, Китай стал другой. Если раньше можно было за три копейки там купить и на объеме заработать, то сейчас нет: цены в Китае вполне европейские. Мы выигрываем наличием собственного производства, вариативностью ассортимента. До санкций гостиницам нельзя было ставить реплики — копии мебели именитых брендов. А сейчас можно все. Китайские производители — молодцы, хорошо умеют делать копии. Но их цена уже неконкурентоспособна. Поэтому мы открыли цех по производству реплик, и эта мебель позиционируется уже в более высоком ценовом сегменте.

— Где вы закупаете сырье и материалы?

— В основном в России. Основной поставщик на рынке — австрийская компания Egger , у которой в России есть два производства ДСП. Это качественная продукция, есть большая гамма финишных поверхностей. Правда, сейчас они перегружены, не успевают обработать все заказы. Есть польские производители, есть российские. Российское производство, конечно, подешевле немного, но оно не пользуется таким спросом, как Egger.

— А в чем проблема с качеством у наших производителей ДСП?

— Прежде всего в вариативности отделки. Такого разнообразия, как Egger, пока никто не предложил. Плюс используется ДСП разного качества. У Egger ДСП специально для обработки: не крошится, не скалывается, при распиловке всякие штучки металлические не попадаются. Если металлическая штучка попадает в ДСП, все режущие инструменты вылетают сразу. В Egger это исключено.

— А что с фурнитурой?

— Был немецкий Blum — номер один по качеству, но компания ушла с российского рынка. Остался Hettich в той же ценовой категории. Другое дело, что необходимых нам объемов у них на складе нет, приходится везти под заказ. Более экономный вариант, естественно, Китай. Промежуточный — Польша. В Китае много фурнитуры. Она, может быть, не так мягко и плавно работает, как европейская, но заказчики экономсегмента на это закрывают глаза.

— Ткани точно импортные.

— Половина из Китая. Много Турции. Сейчас необходимо в отелях делать шторы из негорючих тканей: они должны выдерживать определенную температуру горения. Это всё, конечно, импортные ткани, под заказ. Но зато недавно мы открыли собственное производство дверей, к которым в проектах также предъявляется много требований.

— Почему такой интерес к дверям?

— Это выгодно. При оснащении номерного фонда гостиниц нужно ставить двери — входную, санузловую и иногда межкомнатную. Стоимость комплекта дверей примерно равна стоимости всей комплектации номера мебелью. К дверям предъявляются повышенные требования. Для входной двери важна негорючесть: она должна выдержать 30‒60 минут пожара, не пропускать дым. Она обеспечивает шумоизоляцию. Период закрывания должен составлять не менее 15‒20 секунд, чтобы гость спокойно мог выйти из номера с чемоданом. Санузловая дверь должна быть влагостойкой. Сейчас у нас в работе восемь тысяч дверей, делаем порядка тысячи дверей в месяц, соответственно, больше чем на полгода производство загружено. Это очень рентабельное и интересное направление.

— Насколько рентабельное?

— Могу только сказать, что производство дверей более рентабельно, чем производство мебели. Нестандартная мебель требует конструктива, технологии, пилотного образца, нестандартного раскроя и так далее — все это сказывается на стоимости. При этом большие гостиничные проекты — это конкурентная среда для таких поставщиков, как мы. Обязательно заказчики проводят внутренний тендер, где ключевым критерием часто становится демпинг по ценам. А на дверях трудно сэкономить, поэтому для нас это более интересная продуктовая категория.

— Сколько дверь стоит?

— Бюджетный вариант 100‒130 тысяч рублей за входную дверь с дешевой фурнитурой, которая в стоимости двери составляет 10 процентов. Дорогая фурнитура — уже до 40 процентов.

— А сколько стоит оснащение одного номера?

— Если брать в расчет только мебель, без текстиля, светильников, то номер в отеле категории «три звезды» обойдется в 150‒200 тысяч рублей. Плюс двери. Оснащение номера в пятизвездном отеле — от двух до пяти миллионов рублей, где 50 процентов — это стоимость материалов. Как правило, в премиальном сегменте используется натуральный камень, натуральные экзотические породы дерева, нержавейные покрытия, позолота и так далее.

— Все-таки зависимость от импортного сырья и материалов есть. Как решаете логистические проблемы?

— У меня большой складской запас полуфабрикатов, материалов, комплектующих. Это затратно, я замораживаю средства, но иначе мы не сможем гарантировать сроки исполнения заказа, а это наше конкурентное преимущество.

— Вы сказали про конкурентную среду вокруг крупных проектов. Вам они интересны?

— Да. У нас в портфолио много апарт-отелей, например для «Дом.РФ» в Москве сделали несколько проектов, в Санкт-Петербурге, в регионах. Апарт-отели — это промежуточная ступень между гостиничным номером и домашней квартирой. Оснащение как для квартиры, но с меньшим набором мебели, а инфраструктура, сервис, управление — как в гостинице. Девелоперы строят тысячи квартир в апарт-отелях. Могу отметить, что проект менее 150 номеров нам брать в работу уже неинтересно.

— А ваша цена как считается? Стоимость оснащения на квадратный метр?

— Она исходит не из квадратных метров, а прежде всего из рыночной, конкурентной цены. Если тендера нет, цена формируется исходя из нашей себестоимости и прибыли. Общих стандартов нет, каждая гостиница индивидуальна. Ну и нам важна не норма прибыли, а доход в абсолютном выражении. Если делать объект на 30 номеров даже с большой маржей, абсолютная цифра небольшая. Если взять 150‒200 номеров, то наценка может быть меньше, но абсолютная цифра в итоге гораздо больше. У нас сейчас большие операционные расходы — и это не только производственная часть, но и ФОТ профессионального персонала — дизайнеров, конструкторов, — так как мы предлагаем комплексную услугу — от дизайн-проекта до оснащения. Всего в команде работает порядка 600 человек.

Не по регламенту

— Домашнюю мебель вообще не планируете производить?

— Мы довольно много делаем домашней мебели, продаем ее на маркетплейсах — там много наших стандартных кресел. У нас есть бренд для домашней мебели — R-Home. Года три назад, когда у меня не было постоянной загрузки производства, мы решили делать домашнюю мебель. За это взялся мой старший сын, и с нуля развил данное направление. Он окончил ВШЭ в Москве и сначала пытался создать бизнес, связанный с продажей и ремонтом мобильной техники. Но скоро это стало неинтересно из-за высокой конкуренции. Вот я и сказал: давай, пользу приноси в хорошем деле. Он быстро включился, и сегодня мы на маркетплейсе продаем на 50 миллионов рублей в год домашней мебели. Столы, стулья, столовая группа, мягкая мебель очень хорошо востребованы. Цена не самая низкая, но мы гарантируем качество.

— То есть своим сыновьям вы решили не оставлять десять миллионов евро, чтобы их не испортить, а стимулируете их зарабатывать?

— Да. Старший сейчас полноценно зарабатывает в нашем бизнесе. Средний живет в Великобритании, где он получил хорошее образование и сейчас работает в инвестиционном фонде. Младший учится.

— Сыновья готовы продолжать ваше дело? У вас такое большое хозяйство, никому не продашь, если на пенсию захочется.

— Периодически появляются мысли все продать. Можно по частям — отдельно фабрику мягкой мебели, отдельно корпусное — все наши производства изолированы друг от друга. По частям, возможно, еще и выгоднее будет. Но зачем? Во-первых, есть кому оставить. А во-вторых, мне еще интересно этим заниматься, я не отошел от дел. Я даже иногда в операционной деятельности принимаю участие. Гостиничные проекты достаточно сложные в реализации. Еще нет полной автоматизации процессов, не все регламенты прописаны, нет структуры, в которой все было бы понятно. Периодически приходится переходить на ручное управление.

— А какие вы видите дальнейшие перспективы для себя и своей компании?

— Сложно прогнозировать. Я живу одним днем, потому что даже на год выстраивать планы трудно. До 1995‒1997 годов пытался планировать, но то Чечня, то черный вторник, то девальвация, то СВО… Вот я живу, мне интересно, я чувствую, что именно это нужно сейчас, поэтому и делаю. Что будет завтра — не знаю. Кто бы думал, что такой рост даст гостиничный рынок? Если бы я знал, еще в 2010-м развивал бы это направление, а сейчас заказы идут и идут, а мне не хватает мощностей, чтобы взять их все.