После торжественной части мероприятия, посвященного запуску проекта по выращиванию орхидей, он показывает свое хозяйство, которое не только одно из передовых по уровню оснащенности и технологий, но и движется прямым курсом на импортозамещение горшечных цветов. В активе холдинга «Горкунов» таких комплексов семь, по совокупной площади это более 100 га, по географии — от Ярославля до Новосибирска. Причем объемы цветочного бизнеса таковы, что горшечные розы уже почти стопроцентно заменяют импорт, орхидеи займут треть рынка в этом году, а через несколько лет полностью закроют спрос; активно растут продажи цикламенов, хризантем, бегоний.

Борису Горкунову семьдесят лет, он относится к поколению руководителей, которые свое становление начинали на предприятиях СССР — и лучшие практики управления захватили с собой в будущее. Потом прошли предпринимательскую школу 1990-х — с закалкой в потерях и переменах нарождающегося капитализма, зато в 2000-е вошли закаленными бойцами — с опытом жизни и первоначальным капиталом. Личность и характер Горкунова формировались в суровых условиях. Родился на Алтае, в детстве переехал с семьей на Сахалин, где ему суждено было оказаться в детдоме и интернате, затем самостоятельно содержать себя в студенческие годы. Лидерские качества его натуры проявились рано, с самого начала трудовой деятельности ему стали доверять руководящие должности. В перестроечные времена он отказался от должности на госпредприятии и занялся предпринимательством. Позже в его жизни был период работы в команде губернатора острова Сахалин, но в итоге он вернулся в бизнес.

Новой страницей в его деловой биографии стал переезд в Москву в середине 2000-х и создание холдинга в тепличной индустрии. А поворотным моментом уже в истории холдинга стало развитие нового направления — цветочного. На рынке промышленных теплиц никто не занимался выращиванием цветов полного цикла. В декабре 2024 года вышла в свет книга Бориса Горкунова «Правила для мужчин», в ней он рассказал, что коллеги не верили в успех его замысла, с критикой выступали экономисты и финансисты компании, и только когда цветочный проект превзошел результаты овощного, их мнение переменилось. Зато сейчас многие на рынке завистливо вздыхают: надо же, как повезло, как угадал — сделать холдинг с цветами! И бизнесмен с ними охотно соглашается: да, угадал.

В своей книге Горкунов опубликовал кредо — это парафраз слов из с трактата XVII века «Путь идущего в одиночку», написанного японским фехтовальщиком Миямото Мусаси: «Жить будешь своим бизнесом всю жизнь, до того времени, когда откажешься за него бороться и им заниматься. Это и есть твой путь, идущего в одиночку». А еще: всегда помни, что «главная проблема на производстве — это ты, а не рабочие и специалисты».

Мы попросили Бориса Горкунова подробнее рассказать о том, как он управляет бизнесом.

— Борис Васильевич, у вас много разных направлений бизнеса, кроме овощных и цветочных теплиц, черная икра «Горкунов», к примеру. Вы по какому принципу собираете предприятия в свой холдинг?

— С чего вы взяли, что у меня разные направления? Если разные — это непрофильный бизнес, я от него избавляюсь. Рыбоводческий завод и производство стерляжьей и осетровой черной икры я передал своей дочери. Есть еще там транспортные, логистические компании. Но обычно вся эта диверсификация плохо заканчивается, когда слишком много всего. Диверсификация хороша, когда ведешь от начала до конца какой-то продукт: если выращиваешь зерно, к примеру, то цикл должен завершаться его переработкой. В бизнесе лучше специализироваться на одном направлении, тогда он достигает большего результата. А если нет специализации и есть возможность куда-то отправить бизнес — лучше так и сделать. Я вот детям отдаю.

— Но ведь когда-то вы сами выбрали эти направления, занимались ими. А потом стало неинтересно? К примеру, вы еще бычков начинали выращивать.

— У нас есть в активе закрытый грунт и открытый, где мы зерно выращиваем. Но зерно растет летом, а чем занять людей зимой? Вот и подумали заняться животноводством. Посмотрели на это внимательно — нет, в этом бизнесе очень сложно достичь хороших показателей, рентабельности. Проверили на одном предприятии, на втором — не пошло. Избавились, и все, не наше это.

— То есть вы легко расстаетесь с проектами? А не возникает привязанности, к тем же животноводческим фермам на Алтае, где природа красивая, воздух чистый?

— Вот такие человеческие слабости проявляются, когда тебе что-то на халяву досталось. А когда тратишь свои деньги и у тебя постоянно убытки от этого бизнеса, то слюни и слабости быстро проходят. Когда видишь, что сегодня потерял на этом деле десять миллионов, завтра потеряешь сто миллионов, а потом и миллиард — так зачем? Какой смысл бороться за это дело?

— Нужно ли предпринимателю иметь эмоциональную связь с продуктом, который он выпускает? Вот вы любите цветы?

— Человек всегда должен быть эмоциональным. Если человек, мужчина или женщина, не эмоционален, то он просто дебил. А когда человек свои мысли, доводы эмоционально излагает, то вы сразу видите, что он собой что-то представляет, он хочет чего-то добиться. А диванный скучный персонаж, у которого в жизни только пиво и телевизор, — что он может сделать, кому понравиться?

— Так вот про цветы: вы и розы — что между вами?

— Тут другой подход. Каждому должно нравиться дело, которым он занимается. Мне нравится заниматься бизнесом, ставить новые цели, достигать результатов. Цветы — это элемент бизнеса, но могут быть огурцы и помидоры, не имеет значения. Другой вопрос, что цветы очень нравятся моей жене и она хочет заниматься ими больше, чем другими культурами. И я ей даю такую возможность — у нас же семейный бизнес, я прислушиваюсь к ее мнению.

В то же время на цветы я смотрю прежде всего как на бизнес, он должен быть прибыльным. Пока тепличные овощи более доходны, но скоро рынок насытится ими полностью, это уже очевидно, и они станут менее маржинальными. А на цветочном рынке всего двадцать процентов занимает отечественная продукция, остальное везут из-за границы. Что касается сегмента горшечных цветов, то он был полностью импортным, пока мы не стали его развивать. Здесь хорошая рентабельность, но ниша невелика, поэтому мы и спешим ее полностью занять. Конкуренции со стороны отечественных производителей не боимся — не скоро еще появится компания, которая сможет освоить такое сложное производство и выращивать цветы с помощью микроклонирования, а мелким хозяйствам и фермерам такое не под силу. Значит, конкурировать будем только с импортом, и здесь у нас больше преимуществ по ряду показателей, так что легче нам завоевывать их рынки, чем им осваивать наш.

— Это сейчас очевидно, что в свое время вы удачно выбрали направление тепличных овощей и цветов. А какой алгоритм применять начинающим предпринимателям в определении ниши для применения своих сил?

— Да куда угодно можно пойти. Вон, бери таможенные списки и читай, что завозят в страну, чего не хватает на внутреннем рынке. Потом выбери, что тебе нравится, — это и производи. Импортозамещение — вот главная возможность для развития бизнеса, пока еще ниши есть свободные. И не надо умничать, искать экспертов, лекции долго слушать. Закажи себе маркетинговое исследование, и все эти яйцеголовые, которые в интернете сидят и делают аналитические записки, в лучшем виде распишут, что собой представляет твой сегмент рынка, кто конкуренты, насколько они эффективны, какой состав прибыли у них. Это самый дешевый вариант не делать ошибок.

Единоначалие без самодурства

— Поделитесь секретом: как организовать систему управления бизнесом, чтобы он был максимально эффективным?

— Как и везде, должна быть система единоначалия: сотрудник подчиняется главному специалисту, специалист — директору предприятия, а тот — управляющей компании, где находятся самые грамотные и авторитетные руководители, которых уважают и слушают. Но, конечно, подчинение без крайностей, потому что бизнес самодурства не терпит, нельзя все функции руководства предприятием передавать управляющей компании — только ключевые, контрольные, распределительные, а вся система производственных, кадровых решений остается на предприятии. У нас управляющая компания маленькая, всего семнадцать человек, а совокупная численность задействованных в производственных процессах — более двух тысяч. Я знаю, что некоторые раздувают свои управляющие компании, забирая на себя всю систему экономистов, кадров и даже бухгалтерию, оставляя за предприятиями на местах функции учета. Время доказало, что это неправильно, люди на производстве не могут хорошо работать, имея только одни обязанности и никаких прав. Так рушится логика управления.

За много лет построения бизнеса ни в Америке, ни в Советском Союзе, ни в Японии никто не придумал лучше обычной формулы решения производственной задачи: определить, что нужно сделать, за какой срок, и назначить ответственного исполнителя. Система управления должна быть сбалансирована, и в нашей компании, на мой взгляд, так и есть, поэтому она пока работает эффективно.

— А как вы поняли, что надо находить баланс в управлении компанией?

— Насчет этого очень просто. Я ведь тоже когда-то был подчиненным и терпеть не мог отчитываться, постоянно готовить в министерство эти дурацкие бумажки, которые никто не читал, но зато все наверху умничали, и приходилось унижаться, чтобы доказать свою правоту. Обычно я нарушал эти правила, и меня за это ругали. Хотя и продвигали по службе за хорошие результаты в работе. В двадцать пять лет я получил звание «лучший главный инженер Сахалинской области» за работу в совхозе, и меня забрали в областное управление сельского хозяйства — на должность главного инженера. А в двадцать семь лет назначили директором отстающего совхоза «Соколовский» с коллективом в пятьсот пятьдесят человек. И через пять лет это хозяйство было с орденом Трудового Красного Знамени, со знаменитыми звеньевыми овощеводами, которых тоже наградили орденами и медалями. Мне же никакой награды не дали, за исключением «Волги» для директорской должности, не в личное пользование.

А все почему? За бунтарский дух, за то, что я не соглашался с директивами о том, когда нам сеять, а когда убирать. Но ведь именно благодаря самостоятельному принятию решений у меня все время на производстве показатели были в два раза лучше, чем в других хозяйствах. Однако вся система в советское время, что партийная, что профсоюзная, была построена на подавлении самостоятельности на местах, заставляла следовать каким-то устаревшим правилам.

Поэтому в своей компании я решил, что так делать никогда не буду. И у нас вся система премирования, мотивации налажена так, что не зависит от мнения начальства — только от личных показателей человека. К примеру, есть такое правило, что директор предприятия должен получать помимо зарплаты ежемесячно премию — всего лишь в размере одного процента от чистой прибыли. Так вот кто-то получает в месяц пятьсот тысяч премии, а кто-то три миллиона. И не надо ждать, что в конце года тебя поругают или похвалят, как ты себя вел, чем-нибудь наградят. Премию человек получил ту, которую заработал по результатам экономических показателей своего предприятия.

— Где вы взяли это правило — давать премию в размере одного процента от прибыли?

— У нас есть так называемый фонд учредителя, и там вся мотивация расписана, по всем специалистам. К примеру, главный специалист получает полпроцента от чистой прибыли. Это очень хороший стимул для людей, некоторые даже говорят, что, находясь в доле прибыли у Горкунова, причем в серьезной доле, получая ежемесячно хороший достаток, и не думают заниматься собственным бизнесом. А если бы они вели свое дело, то неизвестно, сколько бы получали — может, больше, а может, и меньше.

И это не чей-то мировой опыт, и не я это придумал. Обычное правило — делись с теми, кто зарабатывает для тебя деньги. Я предприниматель, я делюсь с руководителями всех моих предприятий, которые зарабатывают для меня и для себя эти деньги, они в доле. Есть такое выражение из девяностых: «Ты в доле или в теме?» В теме — это когда «давай-давай, работай» за словесное поощрение, а в доле — когда получаешь достойную часть прибыли.

— Но это тоже сложно — найти или вырастить руководителей такого уровня, которые могли бы хорошо зарабатывать для вас деньги?

— Знаете, как я руководителей для предприятий подбираю? Во-первых, это должен быть человек с характером. А во-вторых — умный, но лодырь. Лодыри лучше всех умеют делегировать свои обязанности, давать задания, чтобы все вокруг хорошо работали. А он чтобы просто умным был, руководил. Но, конечно, подобрать такого человека — задача непростая. Не раз бывало, что после назначения нового директора у него куда-то пропадало желание изменить работу комбината в лучшую сторону, человек не торопился вносить изменения в управление, боялся менять кадры. Но нет результата — нет руководителя, это очень быстро становится видно. Я таких называю «сторожами», ведь они ориентируются на задачу, как не потерять, а не как преумножить. С такими я быстро расстаюсь. Нет изменений на производстве, нет прогресса — значит, нет там директора. Не надо всем пытаться понравиться, надо, чтобы они тебе понравились.

— Какие параметры в управлении бизнесом для вас являются ключевыми?

— Эффективность и прибыльность. Эффективность — это объем производства по сравнению с прошлым годом, если его превышаешь, значит, работаешь все лучше и лучше. В том числе и прибыльность важна, но за этим много чего стоит: структура себестоимости, какова она, какие цены на реализации. Мы начали придумывать разные параметры для оценки бизнеса, но я считаю, что все-таки важнее всего чистая прибыль. Это основной показатель, и по сравнению с прошлым годом, и как достижение этого года.

— А выручку на одного сотрудника в год вы отслеживаете?

— Мы стараемся по производительности труда ориентироваться на международный стандарт. Сто тысяч долларов в год на человека или десять миллионов рублей. Такая планка у нас обозначена, и мы к ней подвигаемся, некоторые предприятия чуть больше показывают результат, некоторые чуть меньше. Но такое правило есть, и мы стараемся его выполнять.

— Где вы черпаете знания по управлению бизнесом?

— Знаете, я вот говорю своим детям: если будешь рядом работать, то через определенный промежуток времени почерпнешь мой опыт, который я прошел за сорок лет жизни, а если сам пойдешь — потратишь те же сорок лет своей жизни. Конечно, я тоже выбираю себе ориентиры, каждый человек, особенно предприниматель, должен их иметь. Смотришь, на кого ты хочешь быть похожим, стараешься достигнуть того, чего достиг выбранный персонаж. В детстве я хотел быть трактористом, механизатором в совхозе, как дядя Коля. К сожалению, эта моя мечта не сбылась. Зато сбылась в другом: стать кем-то значимым в бизнесе. Но мне не приходится долго мечтать — я очень быстро достигаю поставленных целей. И чтобы долго не хвалиться, скажу так: все мечты достигаются быстро, если выполнять определенные жизненные правила и ориентироваться на достижение цели. Поставил цель — иди, работай, достигай.

Я не отношусь к тем бизнесменам, которые говорят: мол, в общие фонды все деньги отдам, детям ничего не оставлю. Мне удалось поймать волну в девяностые годы, просто посчастливилось, Господь помог. У моих детей в большинстве случаев такого уже не будет

— Не у каждого получается так прямо идти к цели, при всем желании.

— Не получается — значит, ноша не его. Если для кого-то бизнес тяжелая ноша, то займись, пожалуйста, чем-то другим. Если ты добрый, если у тебя нет задатков руководителя и характера нет, то иди к кому-то наемным работником. Да, я не стал механизатором, как дядя Коля, но меня дважды признавали лучшим предпринимателем страны в объединении предпринимателей «Деловая Россия», в которое входят более десяти тысяч бизнесменов. Потому что за короткий промежуток времени создал предприятие, у которого сейчас выручка семнадцать миллиардов и семь миллиардов чистой прибыли. Да, реально не у каждого так получится, но я этим не хвалюсь, а, наоборот, говорю: не занимайся этим делом. Если тяжело переживаешь многие вопросы, испытываешь постоянно стресс — это просто не твое.

Россия — это не Япония

— Сейчас в России многие предприятия внедряют у себя такую технику управления производством, как кайдзен, или бережливое производство. У сотрудников в отделах висят доски с алгоритмами выполнения поставленных задач, регулярно проводятся стратсессии. Вы используете эту методику?

— Все эти поездки в Японию на заработанные предприятием деньги, насколько я знаю, пустое. Ну что такое эти доски и движение карточек по ним? В чем-то тренируются, умничают, и при этом у нас есть CRM-система «Битрикс», в которой все уже заложено, расписано. Есть переписка, поручение, контроль за исполнением, а главное, там сразу все видно — есть исполнение или нет, сроки нарушаются или соблюдаются, в том числе там KPI (ключевые показатели эффективности), премирование. В кайдзен мне больше всего нравятся две части — наведение чистоты и качество, но все-таки про порядок нравится больше.

Японская система больше подходит к такой тонкой настройке процессов, мне ближе американская система, где порядок измеряется системой трех окон. Если в здании разбили окно и сразу не поменяли — люди обращают на это внимание: ага, не все в порядке в этой компании. Если два окна разбиты — там уже бардак, а три — вши в голове, бомжи в доме. Чистота и порядок о многом говорят: я когда покупаю предприятие, всегда обращаю внимание, в каком состоянии там туалеты — есть ли бумага, на месте ли крышки от унитазов, следят ли за чистотой. И сразу понятен уровень компании: там, где порядок, там и показатели хорошие, производительность труда высокая, люди по-другому относятся к оборудованию, технике. Вот и вся бережливость.

Я сам иногда радикально отношусь к наведению порядка, но в большой системе добиться быстрого результата можно только так. К примеру, прихожу в столовую комбината, открываю холодильник, а там напихано все вместе — сало, торты, остатки еды со вчерашнего дня. Я ведь не разбираюсь с этим, мне некогда виноватых искать, кого-то там ругать. Просто валю холодильник на пол. Через час об этом знают на всех семи тепличных комбинатах, такие новости быстро разлетаются. И поверьте, еще через час будет порядок во всех холодильниках холдинга, во всех столовых будет чисто и прибрано.

— Но ведь бережливое производство — это не только про порядок, это и система постоянных улучшений на рабочем месте, когда работник выходит с рацпредложениями.

— А что такое улучшение на рабочем месте? Это старательность человека, его заинтересованность в результате и ответственность. Так вот, без материальной заинтересованности повлиять на него трудно, причем это может быть не премия в сто тысяч рублей, а наоборот, угроза забрать у него эти сто тысяч, если не будет стараться хорошо работать. Человека, особенно русского, мотивируют три вещи: справедливость, высокий уровень материальной заинтересованности и жесткая дисциплина. Если этого нет, коллектив не создается. Ну, может, и создается, но долго, а мне же нужно все быстро.

— Это правило только на русских распространяется?

— На всех, но на русских в большей степени, особенно относительно жесткой дисциплины. Есть дисциплина — есть предприятие. А дальше все сложности могут быть только в системе управления. И самая главная из них — скорость управления, то есть активность самого директора, руководителя. Если он быстро принимает решения, то и все так делают, а если медленно, то и предприятие медленное, дохлое, неконкурентное.

— Где вы берете кадры для своих предприятий?

— Растим на базе учебных заведений, строим тепличные классы под брендом «Горкунов» на трех уровнях — в училищах, техникумах, институтах. Все это хорошо, только я начинаю понимать, к сожалению, что это не очень результативно. Чтобы улучшать знания будущих специалистов, надо организовывать подобные классы у себя. Если им лекции будут читать на предприятии, то и практические занятия будут проводиться здесь же. В СССР работала связка: завод — техникум, совхоз — техникум: где обучались, там и работали. И это было действенно. Вот в институте студентам дают теорию, а они не понимают всего этого, но, когда приходят в теплицу, все процессы видят сами: как за растениями ухаживают, как техника работает, как огурцы собирают. И сразу мозг начинает по-другому работать. И потом, в обучении важнее всего завершающие стадии — проверка знаний и проведение соревнований в коллективе. Сотрудник должен быть не только умным и уметь отвечать на вопросы по существу, он должен победить другого в соревновании. Вот это результативно для любого предприятия.

— На каких принципах вы формируете свой коллектив?

— На знаниях и на лидерских качествах. Тут такое дело, что для формирования рабочего коллектива иногда можно около пивбара людей набрать, заставить их работать и не пить — за счет стимулирования и многих других показателей. А вот специалистов со знаниями, опытом надо искать, они не одним годом собираются. Но и этот вопрос решается, живем не в безвоздушном пространстве.

— Какие виды мотивации для рядовых сотрудников вы используете?

— Тут вопрос больше в том, насколько мотивация должна превышать основу, обычную заработную плату. То есть зарплата плюс тарифы, надбавки. Во-первых, зарплата для рабочих должна быть сдельной, во-вторых — сдельно-премиальной, а в-третьих — она должна быть еще материальным стимулом от увеличивающейся производительности труда. Чем выше производительность, тем больше твое дело, тем больше должна быть мотивация. А потом уже все виды социальной мотивации — санатории, туристические поездки, подарки. Кому-то велосипед подарили, потому что знают, что ему на работу на нем ездить, — и человек этому радуется даже больше, чем если бы просто денег дали. Всегда по-разному, надо просто смотреть, что людьми больше ценится.

— У вас этот опыт из социалистических времен?

— Конечно. Раньше была система организации социалистического соревнования под патронажем профсоюза, очень действенно работала. Социализма сейчас нет, а вот соревнования мы проводим, аналогичную систему мотивации выстраиваем. Но только сами уже, без профсоюза и его демократизма, которому противоречит наша жесткая дисциплина. Пусть демократия и права рабочих расцветают с каждым шагом удаления от предприятия и чем дальше — тем больше прав. А на предприятии есть одно право — право на труд. Но оно здесь очень ценится, за него человек получает уважение коллектива и премирование. Все-таки на работу он ходит не для того, чтобы демократию разводить и личные амбиции показывать, а чтобы работать.

Самый главный лидер на производстве — формальный лидер, сколько там ни есть неформальных лидеров и сколько они ни булькают — формальный всегда прав. И у него больше шансов разобраться с неформальными лидерами, хотя для пользы дела их нужно привлекать на свою сторону, потому что в основном это люди, которые и в производстве лидеры, и в жизни. Это очень хорошие качества, лидерские устремления надо стимулировать везде! У нас даже есть правило, которое называется «стимулирование лидерских качеств хапуги»: чем больше он зарабатывает, тем больше мы ему даем дополнительно.

— А что вы делаете с нерадивыми работниками? Есть ли у вас ротация кадров?

— У нас каждый работник, который становится в бригаде или коллективе последним по производительности труда, должен быть уволен. Это такое неформальное правило, но оно в целом всеми выполняется. И даже директора напрямую говорят бригадирам: «У тебя Петров уже шестой месяц с худшими показателями — чего ждешь? Не будет Петрова, придет Иванов, который, возможно, будет лучше работать». Поэтому последний по результатам увольняется всегда. Да и сам коллектив быстрее всех разбирается в бездельниках. Перед начальством он может быть говорливый, с показухой, а на самом деле самый неуживчивый и ленивый. В основном не говоруны хорошие работники, а молчуны. Ротация должна быть в обязательном порядке, и если в процентном соотношении, то на молодых предприятиях она чаще проводится, чем на зрелых, стабильно работающих. Потому что чем моложе компания, тем полезнее для становления и формирования коллектива отбирать лучших сотрудников, на всех уровнях, а плохих увольнять.

— Вы в бизнесе уже давно. По вашим наблюдениям, сильно ли изменилось отношение к работе у русского человека за последние лет тридцать?

— Морально человек вообще ухудшился. Стал жадным, продажным, меньше моральных ценностей имеет из-за повышенной толерантности к порокам. Все это не красит человека. А еще в физическом плане он стал слабее. В моей юности нас отправляли в студенческие отряды, на картошку, а до этого мы в детстве дома работали, огороды пололи. Сейчас дети физическим трудом почти не занимаются, и сколько бы молодежи ни приходило на производство — они слабые. Наступило время, когда современного человека надо избавлять на производстве от тяжелых уровней работы — помывочных, по перемещению товаров и прочих трудоемких процессов.

Почему повсеместно начинается роботизация? Она же не только потому, что людей не хватает, хотя их точно уже не хватает. Основная причина — слаб стал человек, роботы нужны, чтобы выполнять за него ту работу, которую он не в состоянии физически осилить. И людей больше не становится, вон в Китае как было полтора миллиарда населения, так и есть, не прибавляется. У нас точно так же. Это у меня шестеро детей, а в большинстве случаев — один, два. Недалека та перспектива, когда будет выбор, кого брать на работу — робота, клона или обычного человека.

— В ваших теплицах высокий уровень автоматизации. Какие новые цели на этом пути вы перед собой ставите?

— Всегда есть к чему стремиться. У нас многие процессы уже запущены в автоматическом режиме — установлен контроль микроклимата и от уровня температуры открываются или закрываются окна, налажена система полива и внесения удобрений, освещение регулируется. Все уже настолько просто становится, что человеку достаточно контролировать это оборудование. Но все равно в теплице еще много ручного труда, в идеале на предприятии должны быть одни наладчики. Постепенно к этому все идет, скоро машины научатся овощи собирать, а для остальных процессов, включая упаковку, отгрузку и погрузку, уже есть техника.

Алгоритм автоматизации производств тоже давно отлажен. Находим человека или компанию, которая занимается внедрением робототехнических решений и роботами, привозим сюда иностранное оборудование и говорим: вот это, пожалуйста, скопируйте. Воруем чертежи, подводим под них российское программное обеспечение. Вот и все — у нас уже почти нет иностранного оборудования, все отечественное.

Человека, особенно русского, мотивируют три вещи: справедливость, высокий уровень материальной заинтересованности и жесткая дисциплина

— То есть импортозамещение силами своих Кулибиных…

— Да какие Кулибины? Кулибины сами создают, а эти технологии копируют и не умничают. Я сам инженер по образованию, так вот у нас в студенческие годы многие пользовались стеклофоном. Знаете, что это? Взял чужой чертеж, положил на стекло, снизу лампочку включил и чисто скопировал. И все, не надо умничать. Троечников всегда больше богатых, чем отличников, потому что они предприимчивые, знают, как быстро все приспособить, для бизнеса это лучшая категория. А отличников очень часто в такси встречаешь, за баранкой.

Бизнес — это всегда про развитие

— Ваш холдинг прошел через две волны экономических санкций, в 2014 и 2022 годах. Какая из них больнее ударила?

— Конечно же, 2022 год. Мы же все ориентировались на Запад. Оборудование, технологии — с Запада, реализация — на Запад. А сейчас нам все пресекли. Ситуация стабилизируется постепенно, но оборудование стало сложно поставлять, цены упали на нашу продукцию. Мы после 2022 года еще долго поставляли овощи в Европу, нам из Германии письма присылали, фото ящиков под нашим товарным знаком и удивлялись: как же так, санкции идут, а русские огурцы у нас? Но тут все просто: бизнес — он же продажный, на выгоде работает. А как они могут с нами конкурировать, если у меня урожайность выше, а себестоимость в два раза ниже, чем в Европе? Они могут только дотировать свое производство или покупать у меня товар как более качественный, экологически чистый и дешевый. Мы же нашими овощами уже начинали кормить практически всю Прибалтику и далее, до Германии. Сейчас сложнее стало поставлять им через Белоруссию продукты — а вы думали, только к нам из Белоруссии везут креветки и ананасы? Нет, ворота работают в обе стороны. Но экспорт у нас небольшой был, потому что скоропорт и ограниченные объемы поставок. В основном все шло по России. Тем не менее это было выгодное коммерческое направление. В бизнесе не особо тратят эмоции на то, кому продаешь, кто он по национальности. Кто больше цену дал, тот и покупает.

— В прошлом году после увеличения ставок по кредитам многие компании заморозили часть своих проектов. А ваш холдинг изменил инвестиционные планы?

— Мы ничего не сокращаем, все деньги, которые зарабатываем, вкладываем в развитие и расширение производства. У нас есть кредиты и субсидированные, и обычные, и даже под высокие проценты. Если есть возможность их возврата, мы берем кредиты. Но тут есть другой нюанс: если раньше мы из своих собственных средств вкладывали двадцать процентов и строили предприятие, то теперь собственных средств вкладываем восемьдесят процентов, а кредитных всего двадцать. У меня есть долги перед банком, и я не совсем уверенно считаю себя хозяином своего бизнеса и его собственником, пока не расплачусь с кредитами.

— Какие стратегические планы у ГК «Горкунов»?

— Развитие и достижение высоких показателей, эффективности. Чем больше растет компания в финансовом плане, тем она становится устойчивее. Каждый год мой бизнес увеличивается на один — три миллиарда рублей. Каждый год на один миллиард увеличивается чистая прибыль. Каждый год я строю все больше и больше. Развитие — это же основа бизнеса. Раньше планы были на пятилетку, а теперь уже смотрю на десять лет вперед. Потому что уже лучше видно, как и куда будет развиваться бизнес. Есть такие планы, как под протоколы, а есть стратегические — они подвижные, у нас же семейная компания, и во что она превратится в будущем, рано еще говорить, пусть растет.

— Для вас актуален вопрос, кто будет руководить вашим бизнесом после вас?

— Статистика развития американских семейных предприятий показывает, что к четвертому поколению они приходят в упадок, то есть уже не являются семейными. Наш семейный бизнес живет в первом поколении. А дальше все будет зависеть от размеров компании: если мы дойдем до определенной черты, когда надо будет создавать публичное акционерное общество, — мы сделаем это. И дети будут уже не управлять компанией, а получать свои дивиденды и организовывать те виды бизнеса, которые им нравятся, — если будет такое желание. Не хотелось бы их превращать в мажоров. Но у каждого человека свои предпочтения, на полученные дивиденды они смогут реализовывать свои планы.

Я не отношусь к тем бизнесменам, которые говорят: мол, в общие фонды все деньги отдам, детям ничего не оставлю. Мне удалось поймать волну в девяностые годы, просто посчастливилось, Господь помог. У моих детей в большинстве случаев такого уже не будет, а сейчас попробуй начни новый бизнес с нуля. А в девяностые это было свободно. Но чем дальше — тем сложнее. Ниши товаров заполняются, закрываются, и это идет повсеместно. Поэтому весь семейный бизнес, который организовывался в Японии, в Германии, — это были послевоенные годы, а в Америке — после депрессии тридцатых. Все крупные частные компании родились в самые худшие времена. Можно ли считать девяностые годы в России худшими? Я не знаю. Пока картину будущего вижу вот так.

— Вы сказали, что русский человек сильно ухудшился в моральном отношении за последние тридцать лет. А русский бизнес каким стал за это время?

— А бизнес становится лучше и лучше — зреет каждый час, неделю, год. Растут его знания, опыт, компетенции. Много компаний появляется с хорошими перспективами, многие настроены патриотично. Из моих знакомых, честно говоря, я не знаю никого, кто в последние годы уехал бы за рубеж. Да и в целом, я думаю, этого не происходит. Если раньше люди думали, что заработают денег и уедут за границу жить счастливо, то теперь они там не живут лучше, чем я у себя дома. Яхты у них отобрали, счета позакрывали — у тех, кто здесь наворовал и сбежал. А мне зачем бежать? Я русский человек. Я живу в России и буду жить. У меня здесь семья, дети, они будут здесь жить, работать и вести бизнес, который я построил.

— А у вас были патовые ситуации в бизнесе? И если были, то как вы их преодолевали?

— Это когда не знаешь, как поступить? Не было такого. Все патовые ситуации прилетают как черный лебедь, неожиданно, но все равно ищешь из них выход. Другой вопрос, что человек в большей степени сам себя загоняет в патовую ситуацию, попадает в зависимость от чего-либо. Это беда человека, его эмоции, неподготовленность к жизни. А меня эмоции не очень тревожат, я твердолобый, плюс ко всему то, что я пережил в детстве, когда находился в детдоме и интернате, было гораздо тяжелее всего, что я переживаю сейчас. Поэтому бизнес у меня легко получается.