«Столярное дело не сложнее кофейни»: как «Дилект» превратил производство в прозрачную франшизу с 20 000 заказов

Основатель бизнеса Дмитрий Владыкин, пройдя путь от потери всех вложений до лидерства в отрасли, рассказывает о том, как стандартизация превращает столярное дело в легко масштабируемую бизнес-модель. Он объясняет, что позволило реализовать 20 000 проектов и теперь даёт ресурс для выхода на международный рынок, почему долгосрочные отношения важнее агрессивных продаж и как бизнес в сфере деревообработки восстанавливает экобаланс природы.

— Дмитрий, ваша компания работает с 2013 года, а франшизу вы запустили только в 2024-м. Что изменилось на рынке за это время и почему вы выбрали именно франчайзинг в качестве модели масштабирования?

— Если оглянуться назад, то в 2013 году рынок деревообработки выглядел совсем иначе: слабые сайты, отсутствие нормального сервиса, часто даже не было отделов продаж — на звонки отвечали сами мастера. Мы же создали принципиально иной бизнес — пошли не от производства, а от продаж. Такой подход, предусматривающий четкие регламенты, обученный персонал, качественную упаковку, сразу отстроил нас от конкурентов, и это дало существенный рост.

При этом начали мы с простого: продавали листы дерева как заготовки. Но довольно быстро клиенты стали просить больше — распилить, покрасить, создать готовое изделие. Так мы пришли к идее собственного производства, сохранив фокус на маркетинге и продажах.

Со временем рынок выровнялся: конкуренты подтянулись, начали копировать нашу модель, но мы смогли удержать лидерство. За это время в компании произошла внутренняя трансформация. Если раньше мы были нацелены на объем продаж, даже использовали довольно жёсткие техники, то потом поняли: это не наш путь. Сегодня мы смотрим на бизнес через пользу клиента и выстраиваем с ним долгосрочные отношения.

Что касается масштабирования, то мы не стали создавать сеть собственных филиалов, потому что наш продукт на данном этапе проще развивать через франчайзи, а наша экспертиза лежит в области управления, маркетинга и выстраивания бизнес-систем.

— Как чувствует себя рынок деревообработки сегодня? Есть ли спад интереса к натуральным материалам? Конкурируете ли вы с пластиковыми аналогами?

— Нет, спрос остаётся стабильным. Есть категория клиентов, для которых важны натуральные материалы — и она никуда не исчезла. Более того, в кризисные периоды люди чаще вкладываются в своё жильё: делают ремонт, обновляют интерьер. Даже сейчас, когда рынок новостроек замедлился, мы видим рост ремонтов во вторичном жилье — и это работает на нас.

Что касается пластика, то конкуренции нет, даже наоборот — они нам помогают. Например, 70% наших заказов делают клиенты, у которых стоят пластиковые окна, но они выбирают деревянные подоконники как «островок природы» в квартире.

— Вы говорили, что до 90% производственных франшиз в России на деле оказываются просто дилерскими сетями. Почему так происходит и какая модель у вас?

— Действительно, многие крупные мебельные компании позиционируют себя как производственные франшизы, но по факту открывают точки с замерщиком и продавцом, а всю продукцию везут с головного завода. Почему? Чаще всего потому, что сами основатели остаются производственниками в узком смысле слова. Им экономически выгодно централизовать выпуск. Это их путь, и он имеет право на жизнь.

У нас другая модель. Франчайзинг для нас превратился в консалтинг: мы передаём технологию, но главное — постоянно сопровождаем партнёра, помогаем ему.

Ещё один нюанс — сложность продукта. Если, к примеру, в кофейном франчайзинге много игроков, потому что интуитивно понятно, как варить кофе, то в столярном деле людей, понимающих процессы, гораздо меньше. Учитывая это, мы упростили производство до уровня, который не сложнее кофейни, а где-то даже проще. Мы убрали всё сложное, например требующее краснодеревщиков высокой квалификации, и сделали процесс потоковым и понятным. Но главное, мы точно знаем, как привлекать клиентов на эту продукцию.

— Не боитесь ли вы, что франчайзи, получив ваши технологии, выйдут из сети и станут конкурентами?

— Мы создаём условия, при которых партнёру выгоднее оставаться с нами, чем работать в одиночку. Многие столярки закрываются, потому что не понимают, откуда брать клиентов, ожидая, что они придут сами. Мы же полностью закрываем маркетинг — обеспечиваем партнеров потоком заказов «под завязку». Организуем и прокачиваем отдел продаж франчайзи. Подключаем свой колл-центр, который вхолодную звонит дизайнерам, архитекторам и строителям и ищет клиентов через них. По сути, мы закрываем ключевые зоны, которые сложнее всего выстроить самостоятельно.

— Как вы отбираете франчайзи? На что смотрите в первую очередь?

— Есть несколько базовых критериев. Во-первых, важен опыт управления людьми, не обязательно в бизнесе, но он должен быть. Производство — это команда, и без управленческого опыта будет очень сложно. Во-вторых, большое значение имеет зрелость, причем не столько возраст, сколько уровень ответственности. И самое важное — это вовлечённость в дело. Мы не работаем с пассивными инвесторами, которые хотят просто вложить деньги и получать дивиденды. Таким франчайзи мы предлагаем найти соинвестора, который станет управляющим.

— Среди ваших продуктов — столешницы, подоконники, лестницы — изделия, где важна точность до миллиметра. Как вам удается соблюдать стандарты качества при масштабировании через франшизу? Были ли случаи, когда партнёры отходили от стандартов, и как вы с этим работали?

— У нас очень детально проработанная система: более 1000 инструкций, регламенты на все процессы. Описано всё: от стандартной технологии до действий при отклонениях. По новым вопросам или проблемам мы разрабатываем новые инструкции.

Кроме того, на производстве есть пятиступенчатый контроль качества — каждый следующий этап проверяет предыдущий. Если деталь принята с ошибкой, то это становится ответственностью принявшего. Плюс фото- и видеоотчёты, удалённый контроль, выборочные проверки. На каждом производстве установлено видеонаблюдение: мы можем видеть процессы в режиме реального времени. По регламенту монтажник делает фото- и видеоотчёт после установки и присылает в общую группу с управляющей компанией.

Однако главный контролёр — это клиент. В договоре прописаны стандарты, и, если что-то не соответствует, изделие переделывается. Конечно, мы можем допускать ошибки, но всегда их исправляем. Могу точно сказать, что у нас нет ни одного заказчика, который в итоге не получил то, что хотел.

— У вас более 20 000 выполненных заказов, включая крупные проекты для «Додо Пиццы», «Шоколадницы», «ПИК Ремонт». Как выстроена система обратной связи от клиентов? Были ли случаи, когда отзывы приводили к изменениям в продукте или бизнес-модели?

— Да, такие случаи бывают, причём обратная связь нередко приходит от дизайнеров, ведь они находятся на острие трендов. Например, около пяти лет назад дизайнер заказал деревянные откосы для обрамления окна. На тот момент это было редкостью, но мы взялись за работу и в результате создали тренд — сейчас около 70% заказов на подоконники идёт с деревянным обрамлением.

Клиенты также предлагают нестандартные решения, мы отрабатываем эти запросы. Однако, если что-то не вписывается в нашу потоковую технологию или не имеет шансов стать массовым (например, сложная резная тумбочка), мы обычно отказываемся, так как сохраняем фокус на масштабируемых изделиях.

— Рынок франчайзинга в России часто критикуют за непрозрачность, «пустые упаковки» и правовую неопределённость. Что, на ваш взгляд, может вывести индустрию на новый уровень доверия?

— Когда мы начали «упаковывать» франшизу, мы обратились в консалтинговые компании. И первый вопрос, который нам задали: «Вы хотите сеть построить или просто денег заработать?» Меня это смутило, но стало показателем состояния рынка: здесь действительно много нечестных игроков. Однако ситуация меняется. На государственном уровне появляются инициативы по усилению контроля и очистке рынка от мошеннических схем. Второй важный фактор — создание серьёзных цифровых площадок, которые проводят фильтрацию участников рынка. Например, мы недавно разместились на платформе SСALE IT, и мне очень понравился их подход: серьёзная верификация, возможность заключать сделки в электронном виде, входной фильтр, который исключает размещение некачественных франшиз. Это радует: чем больше участников будет на таких площадках, тем меньше шансов останется у фейковых франшиз, которые портят репутацию всей индустрии. Надеюсь, что это и станет будущим франчайзинга.

— Может ли, на ваш взгляд, франчайзинг стать полностью безбумажным? Насколько такой сценарий вероятен в производственном сегменте?

— Мы уже процентов на семьдесят работаем онлайн. Около 80% наших предприятий мы открывали полностью дистанционно. Недавно я впервые посетил партнёра в Улан-Удэ, который открылся год назад. Мы удаленно подписали договор, выстроили производство и только потом познакомились лично. Приятно видеть, что твои технологии работают даже без физического присутствия.

Бумажным остаётся, пожалуй, только техническое задание на производстве, но и для этого у нас есть цифровые решения, просто на текущих объёмах в них нет острой необходимости. Полный переход на электронный документооборот и цифровые сделки неизбежен, это произойдёт в ближайшие несколько лет. Например, мы представлены на первой цифровой платформе по франчайзингу SCALE IT. Такие решения выступают катализатором этого процесса: они не просто предоставляют витрину, а задают единый цифровой стандарт, стимулируя весь рынок двигаться в сторону прозрачности и автоматизации.

— Как вы видите компанию через пять лет? Какими будут ваши цели к тому времени?

— Хотелось бы стать международной компанией и развивать производство в разных странах. В этом году делаем первый шаг в СНГ. Дальше будем смотреть на другие регионы с учётом местных традиций и предпочтений. Например, в Турции деревянные подоконники не востребованы — там каменные, зато у них сильно развита индустрия гостеприимства — HoReCa, где наша продукция нужна. Кроме того, сейчас российский бизнес активно заходит в Бразилию. Мы тоже присматриваемся к этому рынку, но он требует изучения.

При этом и внутри России тоже есть куда расти: сегодня мы присутствуем в десяти городах, то есть 80% рынка ещё освоено.

Помимо этого, есть намерение расширить продуктовую линейку — стать чем-то вроде IKEA, но с индивидуальными решениями, чтобы люди могли экспериментировать с интерьером за адекватные деньги и создавать уникальные вещи.

— Вы говорите, что сегодня ваша миссия — развивать производства России, восстанавливая и приумножая леса. Как это реализуется на практике? Не противоречит ли одно другому?

— Странное сочетание, да? Долгое время эту идею не понимали — она казалась противоречивой. По закону, если ты срезал дерево, обязан посадить новое, но моя цель заключалась в том, что леса должно становиться больше, чем было. И недавно я нашёл некоммерческую организацию, которая меня услышала, мы начали сотрудничать.

Был рассчитан минимальный процент, который позволяет высаживать в два раза больше деревьев, чем используется для заказов. Внутри нашей сети каждый партнёр решает самостоятельно, будет ли он превышать этот минимум или нет. Некоторые высаживают больше, поэтому показатели растут из года в год. Например, в прошлом году мы посадили 3500 деревьев, в этом планируем 10 000. Масштабы не грандиозные, но движение идёт в правильном направлении.

Кроме того, я глубоко погружаюсь в тему очистки воды. Вода скоро станет самым ценным ресурсом. А лес как раз участвует в её очищении, поэтому мы планируем восстанавливать не просто деревья, а экосистемы вдоль рек.

— И последний вопрос: вы говорили, что в начале пути едва не отказались от ведения собственного бизнеса. Почему?

— Я начал заниматься деревянными окнами, но не получилось — реклама оказалась намного дороже, чем я рассчитывал. В результате я потерял все деньги. Было очень грустно, я сидел на диване и думал, что делать дальше. Из двух вариантов — вернуться в найм или продолжить свой бизнес — я выбрал второе. Позвонил нескольким потенциальным клиентам, предложил сделать заказ, и они согласились. Это меня сильно поддержало, и бизнес потихоньку начал восстанавливаться.

В такой критический момент можно было сдаться, и тогда ничего бы не получилось. Но шаг, который я сделал после провала, стал для меня точкой отсчёта, сформировав главный принцип: не отчаиваться в сложных ситуациях, не бояться ошибок и идти вперёд.