I Am Studio достаточно известный российский одежный бренд, которому «не повезло с родителями». Компания была основана супругами Дарьей Самкович и Олегом Ворониным в 2008 году. В 2021-м, после развода с мужем, Дарья покинула бизнес и годом позже запустила новый проект в сегменте одежды plus size Divno — совместно с Марией Федоровой, бывшим главным редактором Vogue Russia, и Дилей Хисамовой, ранее занимавшей пост заместителя генерального директора 12 Storeez. Компания I Am Studio полностью перешла в управление к Олегу Воронину, но в итоге не смогла преодолеть кризис, спровоцированный различными сбоями в бизнесе после начала СВО, и завершила прошлый год с убытком в12,6 млн рублей при выручке 500 млн рублей (выручка по сравнению с 2022 годом снизилась на 100 млн рублей). Олег Воронин в интервью «Моноклю» выразил уверенность, что «бренд попал в надежные руки», а сам он намерен в будущем развивать новые проекты в фешен-индустрии. Новые владельцы бренда пока отказались от комментариев, сообщив лишь, что бренд ждет перезагрузка уже в ближайшие месяцы.

Не хватило запаса прочности

Продажа компании выглядит неожиданной на фоне бурного подъема российской фешен-индустрии. Одежные компании, которые к моменту ухода международных брендов имели историю развития, лояльную аудиторию, узнаваемость, каналы продаж и пр., получили фору перед множеством новых дизайнеров и компаний, заполонивших рынок в последние два года. И большинство «старых» компаний своим накопленным капиталом воспользовались. Например, работающая в массовом сегменте «Глория джинс» после ухода иностранных конкурентов резко увеличила число новых магазинов, изменила их формат, арендовала площади флагманских магазинов международных брендов, расширила аудиторию за счет новых суббрендов, поменяла рекламный контент и т. д. Сегодня это самая крупная российская одежная компания: ее выручка в прошлом году, по данным «СПАРК-Интерфакс», составила 78 млрд рублей (прирост за год 11%). Или, например, розничная сеть Lime не скрывает, что ее цель — стать отечественной Zara, и у нее это неплохо получается: компания резко расширила количество магазинов, увеличила их площадь, формат и ассортимент (добавились мужские и детские коллекции, больше модных позиций и капсул), серьезно вложилась в визуальный контент. В результате в 2023 году Lime показала самый быстрый рост выручки в отрасли — на 103%, до 20,7 млрд рублей. Правда, в последнее время компания заметно повысила цены. Будем наблюдать, как этот новый этап в ее развитии отразится на лояльности аудитории.

Melon Fashion Group (выручка за 2023 год — 61,4 млрд рублей) — еще один флагман российской одежной индустрии, развивающий бренды Zarina, BeFree, Love Republic, Sela, — тоже активно включилась в борьбу за российского покупателя: изменила формат магазинов, увеличила их площадь, расширила ассортимент, поменяла визуальный контент и качество взаимодействия с аудиторией, запустила новый бренд одежды Idol, претендуя на аудиторию ушедшей с российского рыка Massimo Dutti. Понятно, что речь идет о крупных компаниях, которые смогли найти источники инвестиций для резкого взлета. Однако мы видим преображение и таких брендов, как Finn Flare, Ostin, Brusnika, 12 Storeez и других. Некоторые одежные компании даже вышли на зарубежные рынки.

С начала своего появления на рынке I Am Studio развивалась в одном ключе с компанией 12 Storeez, их ассортимент часто перекликался, но потом 12 Storeez решила изменить позиционирование — перейти в дорогой сегмент, делая акцент на качество тканей, кроя и консерватизм в коллекциях. I Am Studio восприняла уход конкурента в другую рыночную нишу с облегчением, сосредоточившись на позиционировании в средней ценовой нише и концепции сочетаемого «микса» в коллекциях: элегантной романтики, рок-н-ролла, спортшика и всегда востребованной базы.

У I Am Studio были шансы нарастить аудиторию после ухода международных брендов, однако сделать это не удалось по целому ряду причин. Пробуксовка в развитии бренда наблюдалась еще задолго до последних событий: компания практически не занималась масштабированием бизнеса, очень медленно росла, и это привело к тому, что аудитория начала уходить к другим брендам. К моменту сделки у компании был свой интернет-магазин и всего пять офлайн-магазинов, включая шоурум (судя по данным на сайте, новые владельцы бренда до выхода осенней коллекции в новой концепции бренда оставили в офлайне пока только магазин в «Метрополисе» и шоурум).

Расставание акционеров тоже сыграло свою негативную роль. «Если раньше между мной и Дашей функции были распределены: я занимался бизнес-процессами, финансами, а Даша контролировала создание коллекций, производство, — то с ее уходом мне пришлось самому заниматься и бизнесом, и производством, и дизайном. У меня не было возможности сфокусироваться на бизнесе», — рассказывает Олег Воронин.

То, что компания придерживалась консервативной стратегии роста, не позволило ей аккумулировать достаточный капитал для преодоления кризиса, возникшего после начала СВО. «До СВО у всех компаний все было более или менее хорошо. В конце февраля, когда операция началась, был страшный спад продаж. Мы делали анализ по коллегам и конкурентам — сильный спад был у всех. После того как стали уходить зарубежные бренды, была неплохая весна: люди бросились покупать одежду. Но потом нас сильно подкосила осень, когда началась мобилизация: выручка начала падать в какие-то дни буквально до нуля, люди перестали думать об одежде. Плюс значительная часть нашей аудитории — а это все-таки средний-плюс, платежеспособная аудитория, — стали уезжать из страны. К примеру, аудитория “Глории Джинс” практически вся осталась в России. Сентябрь, октябрь и ноябрь были очень трудные месяцы, которые подорвали нашу возможность развиваться. Возникла недоплата налогов, начал копиться долг, нам начали выставлять штрафы. Замечу, что мы работаем не на “упрощенке”, как большинство компаний на этом рынке, а на общей системе налогообложения, а значит, платим НДС, повышенный НДФЛ, налог на прибыль. Мы не занимаемся дроблением компаний. Наши долги по налогам начали накапливаться. Дальше все как снежный ком: выручка резко упала, мы не смогли вовремя закупить ткани на следующий сезон, отшить коллекции, параллельно возникли проблемы с платежами в Турцию, Китай. В итоге последствия событий 2022 года отразились на показателях 2023-го», — рассказывает Олег Воронин.

Перед владельцем компании встал вопрос: что делать дальше? Продолжать развивать бизнес или продать его? По словам Олега Воронина, помимо Дарьи были и другие претенденты на покупку из непрофильных отраслей. И это тоже характерная для сегодняшнего рынка история: в непродовольственной рознице происходит тотальная диверсификация и «перекрестное опыление». Например, владельцы сети парфюмерии и косметики «Золотое яблоко» запустили продажу ювелирных украшений и товаров для дома. Производитель обуви «Ральф Рингер» производит и продает парфюм под своим брендом. Обувная сеть «Эконика» инвестировала в развитие одежного бренда 2 Mood. Ювелирный бренд Sokolov запустил свою линию косметики, пополнил ассортимент женскими сумками. Сеть оптики «Слепая курица» решила стать вторым ЦУМом и открыла в «Афимолле» большие магазины одежды и обуви известных брендов — примеров множество. К одежному рынку сегодня присматриваются многие твердо стоящие на ногах розничные компании из всех сегментов.

Но Олег Воронин решил продать компанию своей бывшей жене Дарье Самкович, которая, по его словам, сохранила интерес к бренду, и ее новому партнеру по бренду Divno Диле Хисамовой.

Лекала — главный актив

Как ранее рассказывала нам Диля Хисамова, «у Даши Самкович большой опыт именно в конструировании изделий, ее вещи в I Am Studio всегда хорошо садились» (см. «Красота в большом размере», «Эксперт» № 20 за 2022 год). И это может стать важным преимуществом компании в будущем, так как с наличием конструкторских и дизайнерских компетенций у большинства российских компаний пока дела обстоят туго. Бренды, которые имеют собственное дизайнерское лицо, можно пересчитать по пальцам. В основном же происходит повальное копирование всего у всех. Если пройтись по сегодняшним магазинам российских брендов в торговых центрах, мы везде увидим практически одно и то же. Компании пытаются собрать наиболее ходовой ассортимент, скопировав у одних пиджак, у других джинсы, у третьих — платье.

I Am Studio изначально делала заявку на дизайнерский подход к созданию коллекций. «Сейчас мало кто работает так, как мы, особенно в нашем масштабе: когда есть свой экспериментальный цех, когда собираются мудборды для коллекции, собираются идеи, составляются цветовые карты и так далее. У большинства компаний на это нет ни времени, ни возможностей», — рассказывает Олег Воронин.

По его словам, помимо Дарьи ключевым дизайнером бренда всегда была Саша Ульянова, которая некоторое время назад уходила из компании, а сейчас вернулась и готова продолжить работу. «Даша контролировала создание коллекций, которые делала Саша с еще двумя дизайнерами, ее помощниками. По сути, у нас остался весь этот блок производственный, дизайнерский. Я считаю, что Саша — один из лучших одежных дизайнеров в России. Просто про нее никто не знает».

Наработанная годами лекальная база изделий и есть главный актив любой одежной компании. «Покупая компанию, вы приобретаете прежде всего ее технологические ноу-хау, — говорит Олег Воронин. — У всех известных мировых брендов есть свои лекала — многолетняя лекальная база. Их новые коллекции хорошо сидят, потому что есть фундамент в виде лекал, на основании которых создается новое. Те, кто работает в фешен-индустрии, понимают их ценность. Те, кто не связан с фешен-индустрией, этого не понимают».

Впрочем, даже при наличии производственных компетенций компании будет сложно конкурировать с другими брендами, не только с лидерами этого рынка, но и с активно развивающимися старыми компаниями, такими как Brusnika, Emka и пр., и молодыми новыми брендами — 2Mood, SodaModa, Gate31 и другими. Все они сегодня производят модную и базовую одежду для молодой женской аудитории. И эта рыночная ниша, особенно в среднем ценовом сегменте, самая перегруженная. Сможет ли компания отстроиться от конкурентов, пока непонятно. Вряд ли бренд I Am Studio будет трансформироваться до такой степени, чтобы начать развиваться в относительно свободных рыночных нишах, таких как мужская одежда, одежда для женщин в возрасте, подростковая и детская одежда.

Что касается конкурентных преимуществ компаний, то, похоже, на данный момент самая отчаянная конкуренция между брендами происходит в области визуального контента, который они транслируют через социальные сети и собственные сайты. Зачастую этот контент слабо коррелирует с реальным внешним видом и качественными характеристиками товара: может быть плохая ткань, модель не садится, выглядит не так эффектно, как на картинке. Такое ощущение, что компании делают расчет на то, что, вдохновившись предложенным образом, эстетикой, месседжем в социальных сетях, человек закажет вещь онлайн и на эмоциях купит ее, даже если «вживую» вещь не сильно соответствует ожиданиям. Но потребитель со временем становится более опытным, и, скорее всего, рано или поздно компании вынуждены будут задуматься об адекватной корреляции между «образами» и реальным качеством товара.

Эффективен только резкий рост

Пока сложно оценить дальнейшую экономическую судьбу I Am Studio. Возможно, синергия с молодым растущим брендом для полных девушек Divno и даст какой-то эффект, но вряд ли он будет существенным при оптимизации производственных затрат, скорее всего, речь может идти об усилении позиций в переговорах с торговыми центрами — им компания теперь сможет предлагать сразу не один магазин, а два. Плюс основатели Divno недавно анонсировали скорое открытие магазина в ОАЭ, что может стать для I Am Studio дополнительным плацдармом для развития.

Определенные преимущества на рынке I Am Studio сможет получить в результате грядущей трансформации одежного бизнеса в России. Сегодня огромное количество компаний в индустрии остаются на плаву благодаря работе по упрощенной модели налогообложения — они зарегистрированы как ИП и платят только 6% налога. Со временем многие компании вынуждены будут переходить от упрощенной модели налогообложения к общей, если их оборот превысит 235 млн рублей в год.

«Все кардинально меняется, когда выходишь на общую систему налогообложения. Нам удалось еще в 2018 году перейти на общую систему и остаться прибыльными, — рассказывает Олег Воронин. — С прошлого года власти предложили некий промежуточный вариант, когда нужно платить налог в восемь процентов при определенном обороте. “Упрощенка” выгодна не только низкими налогами, отсутствием НДС, но и тем, что половину из этого налога в шесть‒восемь процентов можно зачитывать из налогов на заработную плату. В общей системе налогообложения у тебя еще НДС возникает, при том что фабрики, производители мелкой фурнитуры, пуговиц и так далее — вся индустрия работает без НДС. Соответственно, весь объем этого налога ложится на плечи розничной компании», — комментирует Олег Воронин.

Судя по тому, как развивается одежный рынок, скоро многим компаниям все-таки придется выходить на новый масштаб (дробить бизнес становится все труднее, и это небезопасно, что убедительно показывают последние аресты и суды над блогерами). «235 миллионов рублей в год — это не так много, грубо говоря, 20 миллионов рублей выручки в месяц. Эту сумму могут покрыть, например, продажи в своем интернет-магазине, на паре маркетплейсов, ну и максимум два-три магазина офлайн», — подсчитывает Олег Воронин.

Проблема в том, что при постепенном повышении оборотов выше 235 млн рублей появляющиеся налоги съедают всю прибыль компании. В ретейле, как и в ресторанном бизнесе, высокие наценки — как правило, плюс 200‒300% к себестоимости продукции, однако при наличии больших операционных затрат — на закупку сырья и материалов, на персонал, аренду и т. д. — даже на «упрощенке» итоговая прибыль не превышает 10‒20%. И она «съедается», когда у компании появляется НДС и полноценный налог на заработную плату.

Поэтому у компаний, желающих масштабироваться, выход один (если не говорить о дроблении бизнеса): не размеренное, постепенное развитие, а резкий, скачкообразный рост, который позволит с запасом перескочить уровень в 235 млн рублей и на эффекте масштаба снизить себестоимость продукта и остаться в прибыли. К планированию скачкообразного роста подталкивает и ситуация на рынке труда в этой отрасли, где сохраняется огромный дефицит специалистов. «Когда у тебя два-четыре магазина, ты не можешь взять дорогого конструктора или технолога. На этом рынке очень выросли зарплаты. Спрос на специалистов огромный. За каждым бегают, упрашивают, переманивают», — комментирует Олег Воронин.

Очевидно, что не все молодые фешен-компании будут иметь возможность резко нарастить оборот — для этого нужны большие инвестиции и человеческие ресурсы. Часть компаний не захочет этого делать и будет балансировать, ограничивая рост ассортимента и каналов продаж, а значит, сдерживая свое развитие. Кто-то попытается выйти в более дорогую рыночную нишу — производить меньше, продавать дороже, что для многих сейчас представляется привлекательным вариантом. В любом случае одежный рынок скоро ждет тест на эффективность. И не все смогут его пройти.