Напомним, по итогам 2023 года по РСБУ была прибыль — 700 млрд рублей при выручке 5,6 трлн. В самом «Газпроме» такой результат за прошлый год объясняют «бумажными» факторами — убытком от переоценки акций дочерней «Газпром нефти» (−852 млрд рублей) и отложенными налогами (−444 млрд рублей).

Вроде бы ничего страшного, бумага все стерпит. Тем не менее само газовое ядро компании постепенно перестает быть доминантой в бизнесе. Основную прибыль приносят дочерние предприятия: нефтяная «Газпром нефть» (выручка за прошлый год — 4,1 трлн рублей, прибыль — 480 млрд рублей), энергетический «Газпром энергохолдинг» и СПГ-проект «Сахалинская энергия». Тогда как добыча, транспортировка и распределение метана становятся гирями на балансе «Газпрома».

Слабые финансы — результат ошибочной стратегии. С момента создания концерна в 1989 году основным источником прибыли «Газпрома» служил экспорт газа в Европу. Бизнес-модель безотказно работала более 30 лет. Однако за считаные месяцы она развалилась: прекратился украинский и польский транзит, поставки газа в Финляндию и страны Прибалтики. А взрывы на «Северных потоках», экспроприация бизнеса «Газпрома» европейскими правительствами еще больше ухудшили позиции «национального достояния». Часть бизнеса сохранена: рынок Турции, Юго-Восточная Европа, поставки СПГ, — но о былом величии речи уже не идет.

Получая баснословные деньги, за три десятилетия компания так и не смогла изменить вектор своего развития. Ключевой рынок для «Газпрома» — поставки самого первого передела, метана, в страны Восточной и Центральной Европы. Вся инфраструктура компании заточена на это. Попытки отойти от сухопутных коридоров в Европу, начать развивать альтернативные рынки и переделы, в том числе электроэнергетику, газохимию, были предприняты поздно.

Сейчас можно с ухмылкой вспомнить, сколько копий было сломано по поводу выхода «Газпрома» на рынок Китая: мол, проект газопровода убыточный, китайцы будут платить за газ значительно меньше, чем европейцы, и т. п. Не построй «Газпром» «Силу Сибири» в конце прошлого десятилетия, как бы себя чувствовала компания сейчас?

Так или иначе, закончить маневр «Газпрому» не удалось. Он не успел ни развернуться на восток, ни создать мощный СПГ-кластер, ни развить газохимию. Чистый долг «Газпрома» превысил 5 трлн рублей — сопоставимо с годовой выручкой газового ядра. Эти долги необходимо обслуживать. А маржинальность внутреннего рынка газа не покрывает всех потребностей компании.

Нет и надежды на «возвращение во вчера», так как ситуация на внешних экспортных рынках кардинально поменялась. Технически восстановить работу всех многочисленных газопроводов в Европу возможно, но сам европейский рынок сильно изменился. Он стал меньше, здесь появился конкурентный продукт в виде СПГ, а ценообразование стало спотовым. Царство гигантов и долгосрочных контрактов на принципах «бери или плати» осталось в прошлом. Далеко не факт, что «Газпром» сможет работать в новых условиях.

А учитывая затраты, необходимые на восстановление пострадавшей экспортной инфраструктуры, потенциальные штрафы от европейских контрагентов и желание американцев взять под контроль «Северные потоки» — вряд ли захочет.

Нельзя сказать, что менеджмент не понимает всей деликатности ситуации. На прошлой неделе FT сообщила, что в «Газпроме» обдумывают сокращение как минимум трех департаментов в головной компании, реорганизацию еще восьми путем объединения их в один и централизацию управления автономными «дочками». Однако на фоне общего штата сотрудников в 498 тыс. человек увольнение нескольких сотен работников головного офиса, пусть и очень высокооплачиваемых, даже если и произойдет, выглядит как уловка: нас просят реорганизоваться — мы реорганизуемся.

В то же время в глобальном топе нефтегазовых корпораций «Газпром» — это самая расточительная нефтегазовая компания в мире. Он дает наибольшее число рабочих мест, опережая даже китайские PetroChina (398 тыс. сотрудников) и Sinopec (375 тыс.). Опережающая  «Газпром» по выручке «Роснефть» — это 330 тыс. сотрудников. Европейские компании Shell и Total дают по 100 тыс. рабочих мест по всему миру. То есть производительность труда — слабое место «Газпрома».

Предположим, что в мире нет компаний, в состав которых помимо основного вида деятельности входили бы еще пансионаты, санатории, автотранспортные предприятия, газовые заправки, горнолыжные курорты и т. п. И с этой точки зрения кризис, в котором оказалась компания, рано или поздно должен был произойти. Несколько десятилетий «Газпром» находился в тепличных условиях: его защищали выгодные экспортные контракты, мягкое налогообложение в России, дешевые кредиты из Европы, а когда становилось совсем туго — отказ правительства от обязательных для всех госкомпаний дивидендов и периодическая девальвация рубля. Первые заморозки за три десятилетия тут же погубили весь урожай выращенного в теплице холдинга.

Конечно, никто не даст «Газпрому» обанкротиться. Но впереди у компании долгий процесс очищения, адаптации и реорганизации. Однако перед тем, как их запустить, необходимо на уровне правительства определить новую стратегию, то есть целевое состояние российского внутреннего рынка газа и электроэнергетики, новую экспортную модель: метан или переделы, трубой или в виде СПГ, на запад или на восток, в рамках единого комплекса или в виде неаффилированных групп компаний. Это уже и будет определять новую структуру компании, численность персонала, вектор развития.

Новая стратегия — новый менеджмент, но это уже совсем другая история.