Первый российский универмаг русской моды Trend Island был открыт в «Авиапарке» в теперь уже далеком 2016-м. Однако в первые годы после открытия потребители скептически относились к российским брендам, особенно к ценам на них, и делали выбор в пользу известных европейских марок. Теперь времена изменились: покупатель стал патриотически настроенным, а производители, все это время не опускавшие рук, смогли нарастить мускулы. Сейчас Trend Island объединяет многих лучших представителей современной модной индустрии, бóльшая часть которых — из регионов. И потребитель отвечает лояльностью: за последний год товарооборот универмага удвоился.

О том, как и зачем создавать универмаги русской моды, мы поговорили с генеральным директором Trend Island, основателем сети универмагов «Телеграф» Николаем Константиновым.

— Я вижу, что ситуация в универмаге Trend Island кардинально изменилась по сравнению с тем, что было раньше: сегодня здесь кипит жизнь! Это связано с текущей перестройкой модного рынка после ухода международных брендов?

— Универмаг Trend Island — это сейчас большой бизнес. За последние годы здесь произошли гигантские изменения, мы привлекли множество новых брендов. Сегодня мы наконец-то реализуем свою первоначальную концепцию, которая была выбрана в момент создания универмага в 2016 году: поиск и привлечение на площадку интересных дизайнеров, производителей, которые своими руками что-то делают по всей стране, не только в Москве. Наша задача — находить лучшее, новое, свежее, самое актуальное на сегодняшний день.

— В 2016 году идея создания универмага русской моды не пошла?

— Она пошла, но тогда это воспринималось аудиторией иначе. Дизайнерский продукт стоил дорого, люди выбирали между известными иностранными брендами и нами. По деньгам это могло быть плюс-минус одинаково, но там имена, а здесь их еще не было. И клиент выбирал имена. То есть тогда аудитория воспринимала российский фешен достаточно скептически: мол, почему это стоит столько денег. Но за последние пять лет ситуация кардинально поменялась, особенно после событий 2022 года. Наши клиенты продолжают жить в России, развивать здесь бизнес, готовы здесь тратить деньги. А тут еще можно тратить меньше, чем на люкс, но при этом получать качественный продукт. Вся эта трансформация происходила прямо на наших глазах, и это очень здорово.

— Очень уж быстро и резко российские бренды смогли предложить замену иностранному товару.

— К началу прошлого года российским брендам уже было что дать, альтернатива к тому моменту была сформирована. Все предыдущие годы наши компании, такие как Lime, Mellon Fashion Group, Gloria Jeans, мы и другие, как будто бы готовились к тому, чтобы заменить больших игроков. У нас уже были более или менее структурированные компании, у которых были планы, бюджеты. Соответственно, появление дополнительных доходов привело к резкой эволюции — в маркетинге бренда, в архитектурной подаче, в качестве товара. Плюс постоянно шло переосмысление деятельности, взаимодействие с аудиторией. Компании смогли сфокусироваться на том, что они хорошо могут делать.

Чуть раньше был ковид, который очень сильно подстегнул большое число творческих людей, имеющих потенциал, знания, умения и финансы, начать заниматься модным бизнесом. В постковидное время мы зафиксировали всплеск запросов на нашу площадку и появление новых имен. Компании захотели выйти из онлайна в традиционную розницу, заявить о себе.

— И вы были готовы их принять?

— У нас тоже самый мощный рывок случился еще до СВО, когда мы переосмыслили площадку, поняли, кто мы, куда мы хотим двигаться, пересобрали пул брендов, полностью изменили архитектурную концепцию универмага, наметили планы по маркетингу, начали их реализовывать, и дальше случилось все то, что случилось: мы попали в мощный поток, когда появился максимальный интерес к нашему продукту.

— И насколько выросла выручка у вас за последний год?

— В два раза примерно. Товарооборот в Trend Island — около четырех миллиардов рублей за 2023 год.

Экосистема для всех

— По какому критерию вы отбираете сегодня компании в свой универмаг?

— Мы на старте задаем ряд уточняющих вопросов. Нам важно понять, что это за бренд, его медийность, его операционные, производственные мощности, откуда товар, насколько быстро он может производиться, каково число сотрудников в штате, насколько бренд готов к высокому товарообороту. Часто бренды продаются в онлайне, для них оборот в миллион рублей в месяц — это большая цифра. Для нас оборот корнера в миллион рублей в месяц — это стартовый показатель для корнера площадью до 20 квадратных метров. Мы планируем, что бренд должен продавать на нашей площадке не менее чем на четыре миллиона рублей в месяц.

— И какая доля среди всех приходящих вам подходит?

— Очень небольшая. Поэтому у нас стоит очередь. Мы даем рекомендации на встречах, которые проводит наш отдел по аренде.

— Бренды же еще должны как-то стилистически к вам вписаться?

— У нас в команде работает концептолог, который определяет стилистическое направление развития. Универмаг разделен на две зоны: в первой зоне в основном сосредоточен «стрит», вещи для людей, которые носят одежду в стиле гранж, андеграунд, индастриал. А вторая, как мы говорим, «для девочек»: здесь больше светлого, воздушного и нежного. Как раз здесь присутствуют основные наши покупатели — девушки и женщины, которые ищут совершенно разную одежду: от офисного стиля до классных модных пуховиков. Поэтому по входящим брендам у нас есть понимание и различные возможности размещения в универмаге.

К началу прошлого года российским брендам уже было что дать, альтернатива к тому моменту была сформирована

— Бренды приходят к вам потому, что у них нет ресурсов открыть свой магазин?

— Это не совсем так. У нас есть бренды, которые делают товарооборот до 15 миллионов рублей и платят нам до 30 процентов комиссии в месяц. На эти деньги (процент комиссии) они могут снять 50 квадратных метров в любом торговом центре. Вопрос не в этом, а в том, что универмаг Trend Island — это сложившаяся на сегодняшний день экосистема, которая привлекает целевую аудиторию. У нас постоянных покупателей 350 тысяч человек, и их число все время растет. Мы с ними постоянно работаем и видим, что люди возвращаются к нам снова и снова.

— У меня есть еще одно предубеждение: бренды не открывают собственные магазины, потому что не могут делать полноценный ассортимент, покрывающий все потребности в одежде.

— Есть и такие, конечно. Но здесь мы друг другу очень полезны, потому что универмаг — это площадка, на которой клиент ориентируется как в одном магазине. Он не приходит к конкретному бренду, он приходит в open space, где есть классные пальто от пальтового бренда. Здесь же есть бренд, который работает только с аксессуарами или только с обувью. И человек просто все это находит в одном месте. Многие бренды не целятся в ассортимент, который покрывал бы все потребности клиента, а работают в своей нише. Например, есть очень классные трендовые пуховики Fable, ребята с ними «выстрелили» — вся Москва в них ходит. Grunge John Orchestra. Explosion делает лучшие парки, бренд Krakatau — наикрутейшая технологичная верхняя одежда. У каждого бренда своя ДНК. Покупатели могут пройтись по всему залу, набрать лучших вещей от самых классных брендов, примерить в одной примерочной, оплатить на одной кассе по одной программе лояльности, получив скидку. Это очень удобно.

— Но все-таки есть молодые компании, которые очень сильно расширяют ассортимент, увеличивают число магазинов. Возьмем тот же Lime — компания растет невероятными темпами.

— Да, есть те, кто ставит себе такие цели. У них есть команда, амбиции, ресурсы, они не хотят довольствоваться какой-то суммой денег, которую они заработают, например, в Trend Island, им хочется расти, увеличивать знание бренда у аудитории. Но таких всегда было мало. Как в любом бизнесе. Те бренды, которые рискнули — вложили больше денег в закупку, в маркетинг, в продвижение, в качество, — они все сейчас на первых местах. А есть бренды, которые попали в тренд, просуществовали сезон и исчезли, но у человека осталась в памяти его вещь: она была сделана на пике эмоциональных возможностей ее создателя, который эту вещь передал людям. И потом бренд исчез. Это не плохо и не хорошо. Зато человек вновь приходит к нам под впечатлением, что здесь кузница новых кадров, новых брендов.

— Как много компаний, которые растут, стали сетевыми компаниями, развивают e-com?

— Среди тех, с кем мы работаем, это процентов десять. Например Anna Pekun, Chaika, Alena Akhmadulina, Gate31, Feelz, Krakatau, Grunge John Orchestra, Katya Erokhina, Post Post Scriptum, AME, Inspire Girls, Studio 29 и другие. В целом на рынке уже много брендов открывают свои магазины и готовы рисковать. Ведь зайти как самостоятельный бренд в торговый центр — это большие инвестиции: стройка, депозиты, авансы. Сразу на старте нужно потратить порядка пяти‒десяти миллионов рублей, их просто может не быть. Это не считая продукта — отшива коллекции. А вдруг не пойдет? В торговых центрах отдельно стоящий магазин «ноунейм» может реально сработать, потому что рядом есть Lime или 2Mood, и люди пойдут в него. А ты каждый месяц должен будешь платить неподъемную аренду.

— Много ли региональных компаний-продавцов в вашем универмаге?

— Бóльшая часть. Здесь не только Москва, много из Екатеринбурга, Казани, Ростова, Краснодара, Сочи. Огромная география. Я и моя команда очень много ездим по стране.

— Вы ищете интересных производителей?

— Я развиваю сеть универмагов «Телеграф», встречаюсь с торговыми центрами, ищем концепции. Плюс все уже знают, что такое Trend Island, к нам обращаются отовсюду, все хотят сюда попасть. Поэтому у нас запас потенциальных брендов со всей страны огромный.

Не просто одежда

— Trend Island — это же недешевая история?

— Весь рынок можно разделить на массмаркет, мидл, мидл-ап и премиум. Мы целимся в мидл и мидл-ап. Это 15 процентов от общего числа покупателей, и эта доля никогда не была больше 15 процентов, так же как и доля так называемых золотых покупателей, которые тратят на одежду сотни тысяч в месяц, например клиентов ЦУМа, никогда не превышала семи процентов. Наша аудитория с большой вероятностью не купит ничего в Gloria Jeans, но купит что-то в Lime. Если в массмаркете, например, джинсы стоят 1800‒3000 рублей, то у нас они будут уже стоить порядка 16 тысяч, а пиджак у нас будет стоить порядка 20 тысяч. По данным исследований, у нас высокое пересечение аудитории с сетью магазинов Lime и «Золотое яблоко», порядка 70 процентов.

— А повлиял ли на ваш бизнес так называемый новый импорт, который сейчас появился в торговых центрах: из Турции, Ирана, Китая? Есть мнение, что у них ничего не получается пока.

— Мы работаем в разных сегментах, они претендуют на нишу массмаркета. С самого начала было понятно: для того чтобы зайти на наш рынок, китайцам, иранцам, туркам необходимо «растить» узнаваемость своих брендов. Если бы у нас была ситуация, когда все от нас ушли и мы сидим, рыдаем, ничего не делаем, то, наверное, на безрыбье и этот импорт был бы хорош. Этого не случилось.

— Есть данные, что все равно трафик в торговых центрах снижается, а интернет-торговля растет. Вы это ощущаете?

— Слушайте, это обсуждается уже лет десять, наверное. Я думаю, что трафик снижается в неуспешных торговых центрах. Сейчас происходит развитие омниканальных продаж, и онлайн без офлайна неэффективен. Как все развивалось? В начале девяностых годов, когда упал занавес и в страну хлынул импорт, народ начал скупать все подряд. Один за другим открывались торговые центры, в каждом районе, все одинаковые, с одинаковым набором брендов — Zara, H&M и так далее. Именно отсутствие выбора у покупателя в торговом центре послужило всплеску продаж в Инстаграме (запрещенная в России социальная сеть), появлению множества мини-шоурумов на Арбате, в подвалах и так далее. Потому что торговые центры не давали другого выбора. Если бы они это дали сразу, никакого спада не было бы. Человеку все равно посмотреть, потрогать, померить и быть социально в своей тусовке гораздо приятнее, чем тыкать в телефон.

Сегодня это все трансформировалось в появление omnichannel-потребителя, которому нужна возможность выбирать в офлайне и покупать в онлайне, и наоборот. Вот эта история намного эффективнее. Но! Если вы не дали клиенту комфортное нахождение на территории офлайна, но при этом у вас классный продукт, то он к вам придет в онлайне. Либо не к вам, а за таким же продуктом к кому-то другому. Человек выбирает там, где комфортно. И мы здесь об этом много думаем: какие звуки у нас, ароматы, освещение, которое должно находиться на правильной высоте, не раздражать глаз. Это все измеряется определенными метриками. Деревянный пол, материалы предметов в интерьере — все должно быть комфортным. Это все эмоциональное восприятие, ты не понимаешь даже, почему тебе комфортно или нет.

— А вы планируете создавать интернет-магазин своего универмага?

— Рост онлайна происходит прежде всего потому, что у многих людей нет времени ходить по магазинам. Мы это понимаем. У нас разработана e-платформа, она находится в тестовом режиме, там можно покупать, но пока там только те бренды, которые мы можем взять на реализацию. С нового года мы планируем запустить магазин на полную мощь, но не с целью убить офлайн-продажи, а чтобы дать еще один инструмент, еще один канал сбыта, который нужен для удобства. И это нужно для регионов, потому что в регионах всего этого меньше. В каждом регионе есть те же самые 15 процентов покупателей, которые одеваются в сегментах middle и middle up. Скорее мы для них это делаем, чтобы они могли покупать в своем регионе, а не прилетать каждый раз со своими стилистами в Москву, могли бы спокойно выбирать с помощью этих же стилистов на нашем сайте луки с возможностью примерки.

— Насколько устойчивы позиции российских модных компаний сегодня?

— Очень устойчивы. Потому что у людей произошло переосознание всего. Во-первых, отношение к российским брендам другое. Во-вторых, сейчас начинает реализовываться идея осознанного потребления, о которой начали говорить еще в 2016‒2017 годах. После ухода международных брендов у тебя есть возможность потратить чуть больше денег и купить что-то интересное, индивидуальное и качественное, в том числе в нашем универмаге. Я был покупателем в массмаркете и знаю, что качество там было ниже.

К нашим вещам локальных дизайнеров отношение бережнее. Ты понимаешь, что за этими брендами, за этой одеждой стоит человек, создатель бренда, который это придумал, рискнул своими деньгами, произвел, у вещи есть история. Я сейчас весь одет в российские бренды, я знаю всех их создателей лично. Я выбираю людей, а не вещи. Вот это ощущение очень классное.

И наконец, на фоне всех наших стрессов есть сильный запрос на эмоции, на комфорт, сервис. И у людей сегодня есть деньги, которые они хотят тратить, а не копить.

«Телеграф» под местную аудиторию

— Расскажите про ваш личный опыт. Вы же работали во многих универмагах до того, как начать свой проект.

— Мой опыт в фешен-индустрии начался с ЦУМа. Я туда пришел просто продавцом и работал на втором мужском этаже почти три года. Понял, что такое правильная премиальная развеска, как устроены операционные процессы в премиуме, как продается одежда и как она не продается. Потом был универмаг «Цветной», куда из ЦУМа перешла команда менеджеров. Я закинул свое резюме, меня взяли на должность бренд-менеджера. Довольно быстро я стал управляющим, занимался управлением департаментом собственной закупки. Было очень много ответственности. Три года шло становление бизнеса, 2014 год был для «Цветного» очень успешным. Я ушел оттуда в конце 2013-го, мы поехали в Питер создавать универмаг Au Pont Rouge. Затем я вернулся в Москву, как раз был серьезный кризис, работы особо не было. Я работал с брендом Burberry по запуску в ГУМе и во «Временах года». После я получил предложение от «Авиапарка» создать что-то новое, чего не было ранее, и пришел в этот огромный торговый центр. Его стены тогда впитывали энергию: приходишь туда, и мгновенно нет энергии, ноль. Сейчас в «Авиапарке» очень комфортно, много людей, они уже начали отдавать энергию.

И мы с командой взялись за создание универмага Trend Island, это была на первый взгляд неподъемная задача: выработать концепцию для брендов, для подрядчиков и так далее. Я здесь пробыл операционным директором три года, до полной окупаемости проекта. После чего получил предложение открыть универмаг «Телеграф» в Ростове, запустить свой собственный бренд. Его я развивал там два года во время ковида. Понял, что это очень устойчивая концепция, которая живет неважно где, если все правильно сделать, даже на минимальном трафике: в тех местах, где нет аудитории, ее можно привлечь.

«Для создания модной индустрии нужны мозги и энергия. Нужен человек, который это правда хочет сделать. Не заработать, а именно сделать, добиться результата»

Потом я понял, что пора масштабироваться, и решил открыть «Телеграф» в Сокольниках. Одновременно получил предложение от «Авиапарка» вернуться на позицию генерального директора Trend Island, взять полностью в руки управление концепцией. Проекту было пять лет — очень опасный возраст, когда можно устремиться либо вниз, либо вверх.

— Какие профессиональные навыки оказались для вас важными?

— Умение понять доходную и расходную часть на старте. Чтобы сразу не уйти в минус, надо понимать, какие расходы нужны в первую очередь, какие расходы можно вообще не нести на начальном этапе пока нет понимания, как бизнес «поплывет». Это первое. Обязательно нужна оперативная аналитика продаж, это важно. Если ее не делать на старте, клиентов можно ждать очень долго. Нужно сразу понимать, что нравится клиенту, и подстраивать под него ассортимент. Третье — маркетинг. Это всегда статья расходов, которую сложно расшифровать, ее надо чувствовать. С кем взаимодействовать в плане маркетинга, чтобы эти деньги тратились не напрасно.

— Почему вы решили развивать собственный проект универмагов «Телеграф»?

— Во-первых, концепция напрашивалась сама. Trend Island — это уникальная история, ее было трудно масштабировать на тот момент. А «Телеграф» мог развиваться на площади от 1000 квадратных метров и включать продукты, востребованные в разных локациях. Например, «Телеграф» в Сокольниках в Москве, в отличие от Trend Island, — более районная история. Там своя местная аудитория, ниже средний чек, нет ультрамодных брендов, как в Trend Island. В основном покупатели — девушки, женщины, которые не про ультрамодный шопинг, но при этом тот же самый мягкий джемпер покупают с удовольствием. Продать этот джемпер этим же людям в Trend Island будет намного сложнее. Они просто хотят одеться классно, качественно, пообщаться душевно со своим знакомым консультантом. Это разные бизнесы, разные стратегии маркетинга.

— Каковы планы расширения сети «Телеграф»?

— «Телеграф» расширяется, на днях мы открылись в торговом центре «Ривьера», рассматриваем «Европарк», «Европолис». По другим городам — сейчас изучаем Краснодар, это сложнее, потому что нужна региональная команда. Удаленное управление — очень непростая вещь, но мы движемся в этом направлении.

— В других городах какими брендами будете наполнять магазин?

— Всегда есть «якоря», с которыми мы заходим в новые торговые центры, а дальше смотрим по продажам, что идет, а что нет. Ростов — это юг, там одни продажи, а где-нибудь в Екатеринбурге будут совсем другие бренды.

— А якорем кто может быть? Какой-нибудь местный сильный производитель?

— Нет, это скорее наши проверенные компании, у которых есть как раз та самая база либо полная линейка наименований в рамках одного бренда и у них все в порядке с лекалами и с ценой. Как правило, такие бренды и становятся якорями, а дальше есть те, кого мы находим в конкретном регионе.

Есть эмоции, но нет энергии

— Где производят одежду присутствующие на площадке универмага бренды?

— По-разному. Большая часть уже шьет в России. Большие сетевые компании для удешевления производят на фабриках в Турции, в Китае.

— То есть рост бизнеса означает смену локализации производства?

— Да, потому что у нас нет пока в России нужных производственных мощностей. Сейчас на государственном уровне этот вопрос решается, но решение это не быстрое. Индустрию надо создавать заново.

— А что для этого нужно?

— Нужны мозги, энергия. Нужен человек, который это правда хочет сделать. Не заработать, а именно сделать, добиться результата. Это главная причина вообще всего.

— Все-таки о какой базе идет речь? О швейных мощностях?

— О швейных и технологичных производствах, о фурнитуре, трикотаже, тканях для курток. Кожевенная отрасль у нас нормально работает на юге страны. В Ростове, Краснодаре исторически очень много кожевенных цехов, они там до сих пор есть. В стране много разных специалистов, которые многое знают и могут, но они все в разных частях страны, их нужно собрать. Еще раз повторю: у нас большой кризис менеджмента и мотиваций. К тому же у нас все идет через негатив. Начинаешь общаться с регионами — их всех нужно заряжать, двигать, заставлять что-то делать. Но пока преобладает вопрос: а для чего мне это нужно? Вот пока это присутствует везде, мы будем развиваться медленно. Как только люди будут заряжены, скорость развития увеличится.

— Что будет происходить в следующем году? Каков ваш прогноз?

— Рост. Мы наблюдали реакцию людей на экономику: когда началась СВО, было падение в продажах дичайшее; когда была мобилизация — тоже, но уже меньшее; дальше — падение беспилотников, реакция есть, но еще меньше. Появилась психологическая устойчивость ко всему, люди перестали реагировать так, как в первые месяцы 2022 года. Стали действовать более осмысленно и вернулись к прежнему потреблению, в связи с чем экономика начала развиваться. Многие рестораны всегда забронированы, магазины показывают стабильный рост. Что будет дальше? Очевидно, будет подвижность мышления, не будет этих эмоциональных качелей, прежде всего у думающей платежеспособной аудитории. В основном люди стараются сейчас эмоционально поддержать себя и близких.

Я думаю, что сейчас будет всплеск перед новогодним периодом, потому что прожили очередной непростой год и всем хочется дарить подарки. Сегодня эмоции стали намного важнее, чем всё остальное. И это реальная экономика, которая приводит к цифрам в кассе. Мой прогноз абсолютно позитивный.