Нескольким клиентам «АРБ-Про» захотелось иметь «команду мечты», которая была бы заинтересована в будущем их бизнеса и работала бы с максимальной отдачей. С этим запросом они обратились к консультантам. Те в результате обследования шести компаний, проведя с их сотрудниками интервью, предложили систему мотивации, которую назвали стратегической. На первый взгляд она складывается из обычных кубиков, известных руководителям компаний и отделам HR, — здесь и необходимость миссии, чтобы сотрудникам было понятно, зачем они работают, и ценности, объединяющие коллектив, и разного рода рычаги материальной и нематериальной мотивации.

Но обычно разработка механизмов вовлечения сотрудников в общее дело — это функция отдела HR. А вот в «АРБ-Про» настаивают: ответственным за мотивацию персонала должно стать первое лицо в бизнесе. Только директор может взломать в компании атмосферу рутинности, которая, как показывает обследование, может возникнуть, даже если HR предлагает четко выверенный комплекс мотивации. Дело в том, что этот комплекс до сих пор использовался прежде всего как инструмент упорядочивания жизни компаний, но он не подталкивает сотрудников к полноценному участию в преодолении застоя, кризиса. Система мотивации должна в этой ситуации обрести новую цель — вывести коллектив из спячки, для чего консультанты предложили особый инструментарий, пронизывающий все блоки управления бизнесом, он называется «удовлетворение ненасыщаемых потребностей». Об этом «Моноклю» рассказал генеральный директор «АРБ-Про» Сергей Макшанов.

— Почему вы считаете, что именно сейчас настало время выстраивать систему стратегической мотивации персонала в компаниях?

— Условия для бизнеса усложнились. Мы фиксируем у наших клиентов снижение рентабельности. К тому же нарастает неопределенность, слишком много изменений происходит в единицу времени, хаос нарастает, и конца этому пока не видно. Но я вижу в этом плюс, потому что народ зашевелится. Мы говорим: займитесь собой. Можно скопировать все, но не людей. А они будут работать с полной отдачей только в том случае, если будут правильно мотивированы. Мотив — это причина постановки цели. А поставлена цель — тут же найдутся средства ее достижения и будет получен какой-то результат.

— То есть вы именно сейчас задумались о стратегической мотивации?

— На самом деле мы задумались о ней еще в 2015 году, когда увидели результаты первых исследований Гэллапа, оценивающих удовлетворенность и вовлеченность сотрудников по всему миру (опросник Gallup Q12 измеряет 12 ключевых элементов рабочего опыта. — «Монокль»). Показатели очень низкие: вовлеченность — 23 процента, удовлетворенность — 56 процентов, — и они практически не меняются, несмотря на то что компании постоянно внедряют в управление персоналом что-то новое. Можно сказать, что начала проявляться тотальная неудовлетворенность работой. В большинстве компаний работа со временем превращается в рутину. Вы знаете, когда человек, вставая каждое утро, с энтузиазмом смотрит на все кругом и готов сразу заняться чем-то? В детстве. А почему? Потому что ему все интересно и все в новинку — птичка за окном запела, машинки по улице едут… И чтобы почувствовать такой энтузиазм, будучи взрослым, в том числе на работе, в мире возник массированный запрос на контраст, уникальность и свободу.

Ненасыщаемые потребности менеджмента

— Что это значит?

— Во-первых, люди, чтобы быть мотивированными, должны постоянно находиться в цепочке событий. Желательно ежедневно.

— Нам в свое время приходилось писать о мотивации поколения Y. Считалось, что им нужны события для драйва. И некоторые компании организовывали для них туры в дикие места Индии, например, или что-то подобное экзотическое. И эти компании потом разорились.

— В нашем случае речь о другом. Это события и мероприятия, напрямую связанные с деятельностью бизнеса. Мы работаем с одной частной медицинской компанией, в целях которой записано: каждый год создавать 150 новых платных услуг. Вот это событие. В этом плане — создания новых событий — в медицинской компании идеальная среда. Потому что врачи нацелены на постоянное обучение, получение новых знаний.

А создание новых услуг влечет за собой другой ряд событий — надо закупить оборудование, обучить людей, проинформировать клиентов.

— И сколько же у них сейчас накопилось этих услуг?

— Они часть убирают из ассортимента, конечно. Но это тоже событие. Из того, как мы понимаем события, следует вывод, что создавать их цепочку должно руководство. Мы мониторим ситуацию в компаниях, с которыми работаем. И если раньше функция мотивации в виде бенефитов и компенсаций была закреплена за отделом HR, то в текущей ситуации отдел кадров систему стратегической мотивации не вытянет. Это уже функция первого лица.

Короткие цели не мотивируют, потому что их достижение быстро превращается в рутину

— Почему?

— Потому что первое лицо отвечает за стратегические решения. У компании должна быть стратегия, а стратегическая мотивация — следствие существования стратегии. Потому что только в компании вы можете что-то контролировать в данный момент, а за ее пределами не просто неопределенность, а хаос. Быть успешным в хаотичной среде можно только в том случае, если ты целеустремлен. И у людей должны быть созданы условия, чтобы они могли ставить перед собой долгосрочные цели. И мыслить себя в компании на горизонте лет пятнадцати.

— Почему именно пятнадцать лет?

— Наш 33-летний опыт работы показывает, что примерно этот срок необходим для формирования «команды мечты» с нужными навыками эффективной работы. И этот же опыт говорит о том, что короткие цели не мотивируют, потому что их достижение быстро превращается в рутину. Скажем, в упомянутой мной медицинской компании вектор развития ассортимента услуг определяется тем, что там взят стратегический курс на longevity, то есть на то, чтобы обеспечить клиентам долголетие. И это уже фокусирование не просто на лечении болезней, а на их профилактике. Иными словами, в этой стратегии состоит уникальность компании. И сотрудники должны постоянно получать сигналы сверху об уникальности самой компании и места, которое они в ней занимают.

— Каким образом?

— Вот еще пример. Один из наших клиентов — производитель промышленных роботов. Очень динамичная компания, у них в штате восемь конструкторов. Так они каждому из них купили по навороченному эргономичному креслу стоимостью по сто пятьдесят тысяч каждое. Кресло принимает форму твоего тела, откидывается, можно на нем лежать. Конструкторы до сих пор радуются, по-моему, хотя прошло больше полутора лет. Потом каждому купили трехэкранный компьютер с двумя мышками. И с событиями у них все хорошо: постоянно новые проекты. Сейчас они будут делать проект для одного из крупнейших в России производителей молока. Масштаб заказчика — это само по себе событие. Они запустили новый продукт — конвейеры. Они никогда в жизни их не делали. А начинала эта компания как производитель бетона. И рабочие у них остались те же.

Я их не идеализирую. У них в некоторых случаях работники получают ниже рынка. Потому что они уже создали своими проектами себе бренд — а в наше время это повод платить меньшую зарплату. При этом второй человек в иерархии уже давно не был в отпуске, он каждый день на работе. Это один из очень крутых профи, и пришел он туда, потому что ему предложили возглавить направление. Но сначала ему поручили улучшить работу участка, где дела обстояли очень неблагополучно. Наладишь — мы тебя переместим. И это тоже элемент стратегической мотивации: ты растешь через результат и работаешь на контрасте, потому что тебе приходится проявлять себя в новой роли.

Постоянно находиться в цепочке событий, работать на контрасте и быть уникальным — это мы называем удовлетворением ненасыщаемых потребностей. К ненасыщаемым потребностям относится и потребность в полезной информации, но ее можно представить в виде события. Например, директор раз в месяц собирает совещание и информирует сотрудников о том, что происходит в компании, какие изменения предстоят.

А есть еще свобода выбора. Высшая степень свободы выбора — тебе дают проект что-то типа «иди туда, не знаю куда». Например, в компании, специализирующейся на переработке подсолнечника, говорят: начинаем заниматься ферментированным белком. А ты до этого и не знал, что такой белок существует. И сегодня у них уже два завода работают. Или литограф сделать. То есть полная свобода — это постоянно находиться в полной неопределенности. Кто находится в компании всегда в полной неопределенности? Первое лицо. Он это любит. И стратегическая мотивация должна научить весь менеджмент любви к ней. Иначе тоска.

Все люди на что-то мотивированы

— Но есть же люди, которые как раз любят определенность, и таких, наверное, большинство?

— Конечно, и пускай себе. Большинство людей не любит меняться. Поэтому мы говорим о разных степенях свободы. Хочешь — действуй в условиях неопределенности. Хочешь — дадим возможность заняться более предсказуемыми проектами. И единой шкалы нет — кому какой уровень свободы нужен.

Например, в одной из компаний каждому сотруднику — бухгалтеру, юристу, наладчику оборудования — задают при приеме на работу один и тот же вопрос: «У вас есть права категории Б?» — «Есть». — «Тогда вы можете бесплатно пройти курсы оператора вилочного подъемника». — «Зачем?» — «Бывают у нас пиковые нагрузки и людей не хватает, тогда вы сможете выйти на смену, и мы вам дополнительно оплатим этот выход». Это событие и одновременно возможность. Сто пятьдесят целей — сделай, вынь да положь. А здесь хочешь выходи — хочешь не выходи.

Так или иначе в череду событий вовлекаются все. Например, в медицинской компании ключевой персонал, врачи, не только придумывают новые услуги, они организуют события и другого рода — регулярные конференции медицинского персонала, на которые приглашают и немедицинский персонал. И немедицинский персонал считает для себя честью участие в таком масштабном мероприятии. Они воспринимают приглашение на конференцию как поощрение. И в конечном счете это порождает рост профессионализма у всех. Это мы сразу видим на показателях рентабельности. Потому что непрофильный персонал, вспомогательный, очень хорошо видит основные бизнес-процессы. Бухгалтеры, экономисты, когда понимают основной продукт на кончиках пальцев и получают сигнал об уникальности и новизне в компании, общаются и с профильным персоналом на одном языке. К тому же все люди на что-то мотивированы — поспать, поесть…

На самом деле у нас в полной системе стратегической мотивации восемь блоков: они включают в себя мотиваторы, зависящие от стажа работы, карьерные вертикали, горизонтали и диагонали, поддерживающие ценности, материальные стимулы, систему управления и даже положение компании на рынке. Все это работает только в системе. Хорошо, если есть отдельные части, но этого недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

— Вы говорите, что человек должен быть мотивирован на длительный срок. Как?

— Здесь важно, чтобы в компании был карьерный консультант, который расскажет человеку, как и куда он может продвинуться, что нужно сделать — чему обучиться, какие навыки освоить. Потому что человеку трудно увидеть свое будущее, особенно далекое.

Стратегическая мотивация должна научить весь менеджмент любви к неопределенности

— Карьерный консультант — это только для больших компаний?

— Почему? В любой компании, с которой мы работаем, в управлении персоналом задействовано несколько человек — кто-то занимается наймом, кто-то оформлением документов, например отпусков. Надо выделить самого дельного. И мы уже ему показываем механику его работы.

Важно, чтобы постановка целей шла в интересах как людей, так и компаний. Та же компания по производству роботов прямо заявляет: рост вашего благосостояния, благополучие ваших близких связаны с ростом нашего бизнеса. Компания готова создавать события, охватывающие все сферы, в которых живет человек — поздравления, детские праздники. Хотите в нормальной среде жить? Давайте, думайте. Мы профинансируем. Это знаки внимания.

Некоторые компании готовы в каникулы принять на работу детей своих сотрудников. Например, мы зашли в цеха одного из предприятий в Казани. Цеха разные, оборудование — в мире аналогов нет, сконструированное и заказанное в Швейцарии и Италии. И везде дети лет тринадцати. Они все оформлены, им платят. А если кому-то из них понравится, они впоследствии могут прийти на предприятие. И это тоже событие. И родители знают, в каких условиях будет работать их ребенок, знают, что с ним по-человечески обойдутся, его покормят и так далее.

Но тут важно не перегнуть палку. В одной из компаний, где обстановка несколько напоминает секту, одному из руководителей высшего звена сказали: твой ребенок должен ходить на такие-то занятия. Он ответил: а можно я сам буду решать, куда будет ходить мой ребенок?

Наша позиция состоит в том, что есть две суверенные территории у человека: территория бизнеса и территория семьи. И единственная причина, по которой бизнес может вторгаться в семью, — человек попал в беду и ему надо помочь.

— То есть существует разница в стратегической мотивации для разных категорий работников? Эти категории как-то формализованы или это тоже территория творчества первого лица?

— И то и другое. Понятно, что молодежи, ключевым специалистам нулевого уровня (рабочие) и высококвалифицированным специалистам нужна разная мотивация. И даже более того: к примеру, педиатры в этом плане в корне отличаются от хирургов. И всей этой конструкцией надо рулить. При этом для выстраивания системы стратегической мотивации важно разнообразие — гендерное, возрастное, стилевое. Скажем, сотрудник сначала получил инженерное образование, потом экономическое или гуманитарное — таким образом, у вас есть несколько мотивирующих методов, которые вы можете к нему применить. То есть уровень образования позволяет ему развиваться как инженеру или как экономисту, и это мотивирует его внутри компании.

Базовая причина текучести кадров, как правило, в демотивирующей токсичности руководителя

Но для всех категорий работников есть один очень сильный мотивирующий фактор — быстрое признание заслуг. Как и другой: получение результата. Для этого нужно цель поставить. А потом создать условия для ее достижения. И у людей вырастают крылья. А есть мотиваторы, не зависящие от результатов работы. Бонусы, зависящие от стажа. Кто бы ни был — водитель, офисный сотрудник…

— Какая ключевая мотивация у молодежи?

— Сейчас весь мир сталкивается с инфантильностью молодых. Потому что зачастую в семье один ребенок — по разным причинам. Особенно хорошо это получилось в Китае. Дети одни растут, а это означает жесткий эгоизм. Они считают, что достойны сверхбыстрого продвижения в карьере и зарплате, и ожидают от работодателя обеспечения этих завышенных ожиданий. Они пропаганде не поддаются. Их надо сразу в бой, вовлечь в процесс, чем-то поразить. И это опять завязано на личности руководителя. Вот приходит 21-летний молодой человек к 35-летнему начальнику на собеседование, а тот ему: «А ты читал Тацита?» — «Кого?!» Руководитель и не только Тацита читал, он спортсмен к тому же и, когда берется за проект, все у него суперски получается. Как-то так. Базовая причина текучести кадров, как правило, в демотивирующей токсичности руководителя. Например, срабатывает эффект плохой тетки из «Денискиных рассказов»: людям постоянно что-то обещают, но не выполняют.

— Какие категории персонала самые «трудные»?

— Мы выделяем две крайности. Первая крайность — это зумеры, которые чаще всего не приучены к дисциплине и выполнению обещанного, так что приходится их этому обучать, руководитель выполняет и воспитательную функцию. Вторая группа — это люди «с пробегом», у них есть опыт, навыки. Но есть устойчивые собственные взгляды, которые сильно мешают адаптироваться к новой среде. То есть ролевые модели и установки прописаны в другой компании, а они часто пытаются применить их здесь без учета момента и специфики новой организации. Кстати, из-за этого многие кадры, взращенные в международных компаниях, так и не смогли найти себя в российском среднем бизнесе. Для них нужна отдельная программа адаптации, и она сложнее, чем программа для зумеров: таких людей нужно погружать аккуратно, через наставника и бадди — друга, который будет рассказывать неформальные правила, реагировать на его проявления: давай подстраивайся, у нас принято по-другому.

Как сделать доброе дело правильно

— Нас долго убеждали, что устойчивость компании придают ценности. Насколько это вписывается в систему стратегической мотивации?

— Ценности — это тоже часть стратегической мотивации. У нас был случай, когда к нам обратилась одна крупная компания с такой проблемой: мы эффективные, но сами не можем понять, за счет чего. Они хотели, чтобы мы им рассказали, каким ценностями они обладают. Одновременно они понимали, что частично их ценности устарели на фоне изменения их стратегии. Они ощущали, что сейчас они «вот такие», но, чтобы реализовать новую стратегию, им надо стать другими, найти новые ценности.

Оптимальное количество ценностей в компании — не более шести. Если больше, то происходит их размывание в сознании. И еще необходимо, чтобы хотя бы по одной из ценностей понимание совпадало у всех — от высшего руководства до линейных сотрудников. У нас в практике были случаи, когда линейные сотрудники совершенно не понимали ценностей, которые им стремились донести акционеры, даже на примерах не понимали. Собственникам компании, поскольку у них материальный мир насыщен, уже хочется оставить за собой что-то значимое за пределами компании, в масштабах страны. И вот одна из ценностей одной большой компании была сформулирована так: оставить след. Для первого лица это было важно, поскольку его кредо — «мой бизнес больше моей жизни». Эта позиция была ясна всему руководству компании, но, когда мы пошли вниз по иерархии, мы поняли, что люди не понимают и не разделяют ее.

— Почему?

— Они ее не чувствуют. Для них это не смысл их действий. Хотя для того, чтобы она стала общей, есть предпосылки.

Эта компания поддерживает несколько детских домов. И каждый сотрудник покупает подарок какому-нибудь ребенку, выполняя какое-то его желание. Но рядовые сотрудники не мыслят об этом в категориях «я оставляю след», на уровне смысла они этого не понимали — думали, что просто делают доброе дело. На этом точка. А мы их стараемся продвинуть дальше в осмыслении, что это что-то большее. Мы оставили эту ценность в этом проекте, пусть поживет, но опасение, что она так и не станет общей, осталось.

— Почему просто сделать доброе дело менее значимо, чем «оставить след»? Получается, что надо сделать доброе дело и еще гордиться этим?

— Оставить след — это сделать то, что останется надолго, за пределами жизни, а сделать доброе дело — сделать и забыть.

— Существуют ли ценности, которые должны быть у каждой компании с системой стратегической мотивации?

— К ценностям, связанным со стратегической мотивацией, относится, например, ориентация на клиента, а не на прибыль. Так, в медицинской компании, о которой мы говорили, в отличие от других не навязывают пациентам ненужные обследования и процедуры. Однако здесь есть и обратная сторона. Положим, клиент приходит к специалисту, и тот четко определяет, что причина болезни не связана с его специализацией. Но при этом, даже если он подозревает, что помочь может другой специалист, он не пошлет пациента к нему, потому что действует правило: не навязывай. Мы сейчас с этим работаем. Тут дело в расшифровке ценности, приведении к единому словарику. Мы говорим «ценность — клиент» и понимаем, что это означает помогать ему жить дольше через рекомендацию других специалистов, если видим у него смежные заболевания или отклонения от нормы. Ценность обязательно прописывается через проявление в поведении, и тогда всем становится понятно, что такое «хорошо» и что такое «плохо».

— Как соотносятся ненасыщаемые потребности и ценности с точки зрения стратегической мотивации?

— Ценности — это некая константа, базовые установки в первую очередь руководителя компании, которые доказываются его жизнью. В компании ценности формируют единую культуру, стиль поведения. А ненасыщаемые потребности — это инструментарий, через них мы работаем со всеми элементами стратегической мотивации. Контраст в продукте порождает желание работать с таким продуктом. Свобода выбора позволяет двигаться по разным карьерным трекам. И так далее.

— По каким параметрам вы оцениваете успешность системы стратегической мотивации?

— Нулевая текучесть и рост производительности труда. Это означает, что люди никуда не уходят и создают все большую ценность. Но понятно, что в стратегическую мотивацию надо вкладываться. Что-то будет стоить компании денег — например, дополнительный оплачиваемый отпуск. Для людей три дня отпуска — это круто. Но надо соблюдать баланс между материальным и нематериальным поощрением.

— Через какое время наступает отдача от налаживания системы стратегической мотивации?

— Этот процесс идет медленнее, чем выращивание огурцов. Надо, чтобы были задействованы все категории работников, рабочие места, все функции. И слава богу, что мы имеем дело с компаниями, с которыми мы уже так или иначе работали— они участвовали в наших регулярных семинарах, мы консультировали их по разным вопросам. А есть компании, в которых что-либо делать уже поздно, даже увольнять.

— Вы начали с того, что внешняя для бизнеса среда становится все суровее. Что будет, если из-за этого под угрозой окажется возможность исполнять обязательства по мотивации?

— Нас об этом спрашивают постоянно. В этих случаях надо быть предельно честными. На общем итоговом собрании сообщить, что в 2027 году система бонусов и поощрений будет пересмотрена и мы объявим о том, как именно, такого-то числа. Но за 2026 год — кровь из носа — надо выполнить все обязательства.

— Каков порог выручки компании, которая может позволить себе заниматься стратегической мотивацией?

— Это не зависит от выручки. Главное — быть прибыльной.