Во второй раз уже заказываешь заранее через приложение, чтобы твой кофе был готов сразу, как придешь в кофейню. Выбираешь напиток из специального меню, составляешь его сам или через ИИ: с кофеином или без, на коровьем или растительном молоке, с пенкой или муссом, протеином, коллагеном и посыпкой. Или ищешь в интернете, что такое ходзича и чем она отличается от матчи.

А на третий раз заказываешь кофе в подарок другу, который живет в другом городе, и замечаешь, что и многие люди на улице ходят с синими стаканчиками «Дринкит». И уже можно оформлять «кофепасс»: абонемент на 10 напитков со скидкой.

Преданные клиенты могут долго обсуждать все «фишки» «Дринкит», но нам интересно, как этот бизнес устроен изнутри.

Не сеть кофеен, а цифровой проект

Международная сеть цифровых кофеен «Дринкит» родилась из стартапа предпринимательницы Анастасии Никитиной. Она развивала одну кофейню с 2015 года, а летом 2020-го «Дринкит» перезапустили как цифровой проект Dodo Brands (ей принадлежит сеть «Додо пицца»).

Владелец ООО «Компания Дринкит» (юрлицо корпоративной сети кофеен, есть еще и франшиза — о ней далее) — ООО «Додо Франчайзинг», которая, в свою очередь, полностью принадлежит зарегистрированной в Астане DP Global Group Limited. Оборудование кофеен взято в лизинг у компании «Аренза ПРО» (все это данные «СПАРК Интерфакс»).

В 2021 году появилась франшиза «Дринкит», а через пару лет стартовал взлет на переполненном, казалось бы, рынке кофеен: выручка выросла с 290 млн рублей в 2023 году до 7,9 млрд в еще не закончившемся 2026-м. Сейчас у «Дринкит» 272 кофейни в 22 регионах России плюс точки в других странах: Казахстане, Азербайджане, ОАЭ и США.

Однако компания остается убыточной: за 2025 год при выручке в 1,12 млрд рублей чистый убыток составил 311 млн, следует из данных «СПАРК Интерфакс». Кроме того, в прошлом году резко вырос объем займов: с 2 млн почти до 937 млн рублей. Представители «Дринкит» объясняют, что причина — инвестиции Dodo Brands в развитие сети и в партнеров «Дринкит». От себя добавим, что не могли не сказаться высокие ставки — обычно по лизинговым договорам они плавающие.

Позиционирование в качестве «цифровых кофеен» — ключевое для бизнеса сети. Это видно и по всем вышеприведенным деталям: пользователь буквально проваливается в приложение «Дринкит» и начинает путешествовать по нему — и, разумеется, заказывать кофе снова и снова.

«Мы отличаемся от всех кофеен, — рассказывает “Моноклю” Сергей Бойцов, лидер проектов по развитию “Дринкит”. — Сейчас уже меньше, а два-три года назад мы очень сильно отличались своей диджитализацией. У нас изначально было приложение: сначала мы создали его, а потом кофейню, и все об этом говорили. Наши киоски, наша умная выдача — мы соединили цифровое удовольствие с повседневными ритуалами и тем самым создали что-то новое».

«“Дринкит” снижает затраты при помощи оптимизации процессов и работы через приложение, которое забирает на себя работу кассира, — говорит Никита Сторожук, финансовый директор кофейной компании “Сварщица Екатерина”. — Приложение также дает возможность знать все о госте, эффективно управлять спросом, скидками, промоакциями. Впрочем, сейчас это уже не что-то инновационное само по себе, свои приложения появились и у One Price, и у One and Double. Думаю, скоро к этому формату придут и остальные: сейчас развернуть подобное решение не так сложно, если задействовать ИИ».

В «Дринкит» действует правило: если гостю не понравился напиток, он может попросить заменить его бесплатно. Новым клиентам дарят китбокс за 300, 900 и 2000 потраченных рублей в первые 30 дней. А постоянные клиенты получают бесплатный напиток, сэндвич или десерт за каждые 4000 рублей, потраченные в течение 90 дней. И может показаться, что бесплатные напитки — это дополнительные расходы и убытки для компании и франчайзи.

«Мне кажется, нужно относиться к этому как к расходам на привлечение новых и удержание старых гостей, — объясняет Михаил Шаров, основатель Tasty Coffee. Эти расходы окупятся в будущем за счет многократного возврата клиентов. Себестоимость бесплатного напитка значительно ниже его розничной цены, а каждый постоянный гость может принести десятки тысяч рублей выручки в год. Поэтому иногда выгоднее бесплатно заменить напиток или подарить кофе, чем потерять покупателя».

Первые кофейни «Дринкит» открывались в бизнес-центрах Москвы — офисным работникам удобно выйти на перерыв, быстро заказать кофе, быстро забрать свой напиток, не стоя в очереди и не общаясь с бариста. По словам Сергея Бойцова, многие до сих пор выбирают «Дринкит» именно поэтому. Компания вообще делает упор на скорость: в октябре 2026 года среднее сервисное время составило 3 минуты 38 секунд.

Дальше стали появляться большие кофейни на уличных локациях. «Гостям нравится наша кофейня не только за то, что можно прийти, заказать и уйти, — продолжает Сергей Бойцов. — Им нравится и проводить время в кофейне. Мы начали усиливать наши интерьеры. Откровенно говоря, в самом начале они были слабые. У нас отличная большая команда дизайнеров интерьера. Мы стали делать кофейни более уютными и глубже изучать опыт гостей».

Несмотря на то что «Дринкит» — крупная сеть, ее приоритет — оставаться уникальной в каждой локации, поэтому в каждой кофейне свой интерьер. Ну и, конечно, стабильно хороший кофе. Команда специалистов периодически ездит за границу, в Китай, изучает тренды, чтобы первыми привозить их на российский рынок. В «Дринкит» есть шеф-бариста, которая победила в московском чемпионате и представляет Москву на чемпионате России. И все бариста проходят глубокое обучение, подчеркивает Сергей Бойцов. По его словам, самым дорогим в разработке франшизы было приложение и его поддержка. На втором месте — фонд оплаты труда команды.

Кит в кровавом океане

Рынок кофеен иногда называют «кровавым океаном» из-за множества игроков и острой конкуренции. По данным Infoline, на сентябрь 2026 года число заведений топ-10 сетей кофе навынос и кофеен сократилось на 244, или на 7%, относительно начала года. Общее число объектов в сегменте немного превысило три тысячи. По данным MegaResearch, объем рынка кофеен в денежном выражении превысил 308 млрд рублей в 2025 году.

Лидер по количеству заведений — сеть «Кофелайк»: к началу осени она насчитывала 900 кофеен, число точек сократилось на 166 с начала года. В числе прямых конкурентов «Дринкит» также дискаунтер Cofix (более 290 точек в России и более 430 в мире) и One Price Coffee (430+ кофеен в 70+ городах).

«Рынок кофеен сейчас сильно раздроблен, — говорит Никита Сторожук. — Основной объем занимают небольшие отдельные точки либо маленькие локальные сети. Если говорить о конкурентах именно “Дринкит”, то, думаю, сегодня это все, кто может предложить утреннюю чашку кофе по доступной цене для городского жителя 20‒35 лет. Это и сети, и локальные несетевые кофейни». Из неочевидных конкурентов сегмента Никита Сторожук называет АЗС, пекарни и ретейл. Последний сейчас активно отъедает аудиторию у кофейных форматов: кофе с собой можно купить во многих сетевых супермаркетах, и та же «Пятерочка» продает уже больше чашек, чем кофейни в своих точках.

Сами представители «Дринкит» называют основными конкурентами Surf Coffee и Skuratov. «На Cofix мы тоже смотрим, а также на супермаркеты. Казалось бы, условный “Перекресток” или “Пятерочка” поставили себе кофемашину — это никак не повлияет на нас. Неправда, это тоже влияет, потому что они начали думать о качестве, делать кофе лучше, и часть гостей, которые раньше выбирали кофейню, пойдет к ним», — признает Сергей Бойцов.

«Условно рынок можно разделить на несколько сегментов: кофе с собой — “Кофелайк”, One Price Coffee, Cofix; сетевые кофейни — Surf Coffee, Skuratov; несетевые спешелти-кофейни с акцентом на качество кофе, несетевые кофейни с полноценной едой и завтраками. "Дринкит" находится на пересечении сразу нескольких сегментов. Его основное отличие — цифровизация и скорость при сохранении качества, посадочных мест, еды и трендовых напитков», — отмечает Михаил Шаров.

Небольшие кофейни формата «кофе с собой» требуют меньше вложений и персонала, но сильно зависят от трафика и имеют невысокий средний чек и низкую лояльность постоянных покупателей, продолжает Михаил Шаров. Полноформатные кофейни дороже в запуске и обслуживании, зато могут зарабатывать на еде, более высоком среднем чеке и более высокой частотности посещений гостей. При этом заведения, предлагающие полноценную еду, завтраки и хороший кофе, — самые рентабельные, но и самые сложные для масштабирования.

Сейчас уникальное торговое предложение «Дринкит» — диджитализация и скорость. Но кажется, что это легко повторить: создать приложение, поставить киоски самообслуживания, убрать кассиров. Это уже происходит, признают в «Дринкит», но не считают ситуацию риском. «Огромное количество кофеен делают приложения, умные выдачи, убирают кассиров. Но они не смогут повторить весь наш путь полностью, они не смогут взять весь опыт, который есть у нашей команды. Это складывается из огромной базы», — подчеркивает Сергей Бойцов.

«Риск повторения цифровых сервисов, конечно, есть. Более того, думаю, это уже происходит, — соглашается Никита Сторожук. — Поэтому “Дринкит” сейчас занимается тем, что находит и занимает лучшие локации для своих кофеен, с высоким трафиком и хорошими перспективами. Впрочем, приложение скопировать можно, но нельзя целиком скопировать всю культуру работы — с процессами, инфраструктурой, с данными, с продуктом. Так что не думаю, что “Дринкит”, потеряв уникальность своего приложения, не останется на плаву. Их формат — это не только удобное приложение для онлайн-заказа».

«Отдельные цифровые решения скопировать достаточно просто, — добавляет основатель Tasty Coffee. — Приложение, предзаказ, программа лояльности — все это уже есть у многих компаний. Но одно дело — сделать приложение, другое — интегрировать его во все бизнес-процессы: управление заказами, персоналом, запасами, производством и аналитикой. Главное преимущество “Дринкит”, на мой взгляд, не само приложение, а операционная модель, построенная вокруг технологий. При этом технологии сами по себе не гарантируют успех. Цифровые сервисы “Дринкит” важны, но, мне кажется, секрет успеха не только в этом, а в их сочетании с качеством кофе, расположением кофеен, интерьером, маркетингом, ценой и скоростью обслуживания».

Только в этом году у «Дринкит» появился активный маркетинг, до этого никакой намеренной рекламы не было, рассказывает Сергей Бойцов. Сейчас сеть начала делать коллаборации, более активно вести себя в соцсетях, изучать коллективные паттерны поведения гостей и улучшать их опыт.

Цифровые сервисы «Дринкит» важны, но секрет успеха не только в этом, а в их сочетании с качеством кофе, расположением кофеен, интерьером, маркетингом, ценой и скоростью обслуживания

Мамочки и лайфстайл-кофеманы

Команда «Дринкит» не использует словосочетание «целевая аудитория». Они разделили гостей по паттерну поведения: лайфстайл-кофеманы, экспериментаторы, горожане, мамочки, городские фланеры, гурманы. В разных локациях и разных проектах кого-то из них больше, кого-то меньше.

Ключевые гости для «Дринкит», во-первых, лайфстайл-кофеманы: люди, которые могут гулять и зайти в кофейню случайно, а могут прийти и целенаправленно. Для них важно качество кофе. Важны также экспериментаторы, которые любят много кастомайза (настраивать напиток под себя, добавлять ингредиенты). Городские фланеры могут долго гулять и случайно зайти. «Удаленщиков», которые выбирают кофейню, потому что там удобно работать, «Дринкит» тоже приветствует. Есть адепты правильного питания, которые обращают внимание на здоровую еду и количество калорий, а есть кофейные гурманы, которым важно спешелти-зерно — они в нем разбираются и хотят о нем поговорить.

«У нас есть отдельное подразделение маркетинга, которое изучает путь гостя, его поведение и делает все, чтобы этот путь для него был максимально простым, понятным, приятным, — рассказывает Сергей Бойцов. — С одной стороны, мы удобны тем, что можно быстро приготовить кофе, без очереди зайти и забрать. С другой стороны, вы можете посидеть у нас на удобной мебели и в классной атмосфере. Мы соединяем эти два опыта вместе, и каждый для себя что-то может найти. Плюс ко всему мы большая сеть».

Благодаря работе с гостями в этом году «Дринкит» видит 40‒50% прироста по чекам относительно предыдущего года. Это Like-for-Like: когда сравнивают одни и те же кофейни, а не новые точки. И это несмотря на то, что на рынке есть проблемы с ресторанами и кофейнями: новые гости не приходят, показатели по чекам падают (подробнее о ресторанах см. «Рестораторы ищут почву под ногами», «Монокль» № 45 за 2026 год).

Поиск партнеров для новых кофеен

Сейчас из 270 кофеен только 40 — корпоративные, то есть те, что открывает сам бренд, остальные по франшизе. Выручка «Дринкит» как управляющей компании распределена в соотношении 35 на 65: корпоративная сеть кофеен в этом году принесла 1,8 млрд рублей выручки, партнерская сеть — 5 млрд.

Потенциальным франчайзи нужно в среднем 15 млн рублей инвестиций. «Дринкит» говорит, что точка окупается за три года, а рентабельность составляет 20%.

«Затрат при запуске франшизы очень много, — говорит Никита Сторожук. — Концепция, бренд и дизайн, стандарты, технологические карты, типовые проекты точек, цепочки закупок и поставок, обучение персонала, система лояльности, рекомендации по маркетингу — все это нужно разработать, протестировать, упаковать, проконтролировать внедрение. И затем проводить регулярные проверки, аудит, чтобы качество было стабильным». По его словам, самое сложное и дорогое в разработке франшизы в кофе — это ИТ-инфраструктура, которая должна все эти процессы логично обвязать.

«Наш концепт по продаже франшизы — искать реальных партнеров, — отмечает Сергей Бойцов. — Уже на старте у нас довольно жесткий фильтр отбора тех, с кем мы хотим сотрудничать». И при этом должно быть большое доверие со стороны партнеров, чтобы они подписывали новые договоры, искали помещение, открывали новые кофейни. «Обычно бизнес пытается сделать все, чтобы купили его франшизу, выбрали именно его. У нас все наоборот: партнеры готовят презентацию, чтобы выбрали именно их, — делится Сергей Бойцов. — Я не знаю никого, кто еще так делает. Как мы заходим в новый город: потенциальный партнер говорит, что хочет открыть кофейню, например, в Ижевске. После того как мы решаем, что будем там развиваться, мы открываем публичный тендер, и помимо этого потенциального партнера может податься любой, кто тоже хочет открыть кофейню в Ижевске. И среди трех-четырех-пяти партнеров мы выбираем одного, который нам кажется более перспективным в развитии».

Связь между франчайзером (тот, кто продает франшизу) и франчайзи не только в том, что последние развиваются под единым брендом: оборудование, еду и зерно в кофейни, открытые по франшизе, часто поставляют централизованно — из компании-франчайзера.

Никита Сторожук отмечает, что для многих франшиз камень преткновения — это как раз регулирование маржи через централизованную поставку полуфабрикатов еды. У «Дринкит» своя фабрика-кухня в Москве, им важно, чтобы меню было унифицированным. «У фабрики-кухни как у отдельного направления бизнеса всегда должна быть логичная бизнес-цель — получать максимальную прибыль, — рассуждает наш собеседник. — Отсутствие здоровой конкуренции с другими поставщиками может играть не на руку бизнесу в целом». Никита Сторожук также объясняет, что напитки более рентабельны, чем еда: себестоимость еды выше, так что в экономике кофейни она обычно решает задачу увеличения чека, а не маржинальности.

Представитель «Дринкит» подчеркивает, что хоть франчайзи и не может менять себестоимость продукта, он способен целиком управлять своей рентабельностью, если будет выполнять все рекомендации, которые компания дает на этапе обучения. Например, регулировать потери и списания. Если говорить о фонде оплаты труда, то франчайзи может грамотно относиться к тому, сколько сотрудников выводить на смену. В «Дринкит» разработана специальная система, которая сама подсказывает, сколько людей нужно вывести на определенный период работы, чтобы точно быть эффективным.

Цель на год — 500 кофеен

В «Дринкит» планируют, что к концу этого года у них будет 300 кофеен, а в 2027-м уже 500, и называют это абсолютно реальной целью. На Россию уже подписано 470 договоров коммерческой концессии, которые обязывают партнера открыть кофейню.

В части бизнес-процессов цель — сделать экономику стабильной, быть устойчивыми к изменениям, которые могут происходить в государстве, в том числе налоговыми. Кроме того, выстроить логистические цепочки и продолжать улучшать опыт для гостей.

Главные трудности «Дринкит» сейчас — это стандартные проблемы роста, говорит лидер проектов по развитию бизнеса. Когда в сети 50 кофеен, это один бизнес-процесс, когда 100 или 300 — другой. Если что-то сломается, нужно это отстраивать заново. Это и коммуникация внутри команды, и коммуникация с партнерами, и обучение сотрудников качественной работе. Большой проблемой, которую «Дринкит» решает постоянно, стала логистика. Например, новая кофейня открывается в Южно-Сахалинске, и нужно придумать, как сделать так, чтобы одни и те же продукты запускались примерно в одно и то же время и чтобы это было удобно.

«Дринкит» как управляющая компания планирует выйти на окупаемость, когда у них будет 500 кофеен — то есть к концу 2027 года или к началу 2028-го. А сейчас они намеренно не повышают компаниям взнос и работают по прогрессивной шкале: чем ниже выручка, тем ниже процент роялти. «Мы делаем все для того, чтобы партнеры доверяли модели и открывались быстрее», — резюмирует Сергей Бойцов.