Основная причина — резкое повышение тарифов площадками: рост комиссий за логистику, хранение и продвижение вынуждает микробизнес покидать цифровые витрины. Комиссии для селлеров на Ozon и Wildberries за три года (с начала 2023-го по конец 2025-го) выросли на 58‒63%, следует из подсчетов Ассоциации представителей электронной коммерции (АПЭТ).

Когда селлеры говорят о «высокой комиссии», часто они имеют в виду совокупную нагрузку, где базовая комиссия за продажу лишь часть платежей. К ней добавляются логистика, эквайринг, обработка возвратов, хранение. На Ozon совокупная нагрузка в некоторых категориях товаров составляет 50‒55%. А еще есть система штрафов, которые подчас съедают значительную часть дохода.

Но уход мелких продавцов — это далеко не все изменения, которые переживает сейчас бизнес маркетплейсов. Второй, менее заметный тренд — рост концентрации на площадках, третий — попытка маркетплейсов наконец выйти в устойчивый плюс и отбить все свои вложения.

Вторая стадия развития

«Все рынки цикличны и по мере зрелости проходят через три основные стадии: фрагментация, консолидация и доминирование нескольких крупных игроков, — рассказывает Максим Третьяков, партнер eCompass Capital. — На первой стадии рынок растет, места хватает всем. Затем темпы роста замедляются, и игрокам приходится конкурировать друг с другом за долю рынка, из-за чего многие выбывают из игры».

В качестве примера аналитик приводит рынок такси: ранее там было множество независимых игроков, потом они начали укрупняться и вытеснять друг друга, потом львиную долю стали контролировать несколько платформ. «Более того, сегодня де-факто мы имеем одного монополиста», — отмечает Третьяков. Аналогичный процесс происходит на наших глазах с селлерами на маркетплейсах. Это не значит, что и там должен остаться один монополист, но логика стадий развития та же.

Причиной консолидации продавцов на маркетплейсах становится не поглощение или объединение, а именно отток мелких селлеров и перераспределение их доли, подчеркивает Федор Вирин, основатель Data Insight. По его словам, процесс консолидации на маркетплейсах идет с 2023 года, и площадки целенаправленно ему способствуют: помимо прочего, они стремятся быть прозрачными для регуляторов, вымывая «сероватых» мелких селлеров.

Конец эпохи репакеров

От роста тарифов первыми пострадали так называемые репакеры — с них и началось вымывание, говорит Максим Третьяков. Репакерами (от англ. repack — «переупаковать») называют бренды без собственных производственных мощностей: они закупают товар оптом, переупаковывают, делают контент и продают. К ним присоединились дистрибьюторы (от англ. distribute — «распределять», «распространять») — они также являются посредниками между производителем и рынком. Дистрибьюторы закупают товар крупными партиями у производителя или правообладателя и распределяют его дальше — дилерам, розничным сетям, маркетплейсам. Прибыль репакера и дистрибьютора — это наценка при перепродаже товара другим участникам цепочки минус расходы на платежи маркетплейсам.

«Репакеры и дистрибьюторы не управляют себестоимостью продукта и фактически остаются промежуточным звеном в цепочке поставки. Их модель, построенная на простой перепродаже, изначально была низкомаржинальной, а рост комиссий делает ее экономически нежизнеспособной», — объясняет Третьяков.

Уходят и микробизнесы, чья маржа не выдерживает новой нагрузки. Если раньше модель «произвел за 100 рублей, продал на маркетплейсе за 150» могла работать для небольшого бизнеса, то теперь это невозможно.

Но не стоит делать из площадок «злодеев», предупреждает Максим Третьяков. «Сегодняшняя тарифная нагрузка — это не происки жадных капиталистов, а честная цена сервиса, который мы получаем на маркетплейсах, — считает партнер eCompass Capital. — Норма потребления поменялась. Доставка за пятнадцать минут, бесплатная примерка двадцати вещей при выкупе одной, бесплатный возврат, два ПВЗ одного маркетплейса в одном доме? Это все не бесплатно». Просто раньше это субсидировалось платформой, говорит наш собеседник, и минус в финмодели закрывался за счет растущего денежного потока. Но рост не бесконечен, и теперь мы начинаем платить реальную цену всего этого удобства.

В этом контексте примечательно, что Ozon только во втором квартале 2025 года вышел на чистую прибыль, не связанную с разовыми доходами, — впервые за 28 лет своего существования. Но даже при этом по итогам всего прошлого года компания все равно оказалась в убытке: 0,9 млрд рублей при обороте 4,2 трлн рублей. Да, это гораздо лучше, чем убыток в 59,4 млрд рублей в 2024 году. Чистая прибыль лидера рынка, объединенной компании РВБ, в 2025 году составила 175 млрд рублей (104 млрд в 2024-м). Оборот компании — 6,1 трлн рублей, на 49% больше по сравнению с аналогичным показателем 2024-го.

Можно сказать, что крупнейшие маркетплейсы годами и десятилетиями строили сервис, подсадили на него и покупателей, и продавцов — и вот сейчас начинают зарабатывать на этой системе. Логично, что финансовую нагрузку по поддержанию работы сервиса маркетплейсы хотят переложить на другие плечи — но теперь главный вопрос, получится ли. Мы уже видим, что продавцы, особенно мелкие, с такой нагрузкой не справляются, а от снижения разнообразия товаров на площадках в перспективе пострадают и покупатели, и сами маркетплейсы. Покупатель тем временем все еще не хочет платить ни за доставку в пункт выдачи в пяти минутах от дома, ни за возврат 19 товаров из 20. Потребители спокойно относятся к переплате за сервис в сфере еды: приходится либо платить больше за доставку продуктов и блюд, либо расплачиваться собственным временем, которое уйдет на поход в магазин или самовывоз из кафе. На маркетплейсах вопрос, должен ли покупатель сам платить за доставку (дополнительный сервис) или выкупать больше товаров единовременно, до сих пор не решен.

Зрелость категорий

Но вернемся к селлерам и их концентрации.

Концентрация сильно разнится в зависимости от категории товаров. Например, по данным Ozon Data, за 12 месяцев (с июня 2025-го по июнь 2026-го) в категории кормов для животных на долю топ-100 селлеров приходится 78,7% оборота (включая 36,8% 1P), а на крупнейшего 3P-селлера — 9,4%. 1P‑селлер (от англ. First‑Party seller — «продавец первой стороны») — это сам маркетплейс, который производит товар или покупает его у поставщика и потом продает от своего имени. 3P‑селлер (от англ. Third‑Party seller — «продавец третьей стороны») — это классический селлер на маркетплейсе: он сам размещает товар, сам отвечает за продажи, хранение и зачастую за доставку, а площадка дает только витрину и берет комиссию.

В бытовой технике доля топ-100 составляет 45,2%, в детских товарах — 34,5%, в одежде — 26,9% (см. таблицу 1). При этом в относительно новых нишах, таких как строительство и ремонт (19,9% топ-100) или автотовары (18,2% топ-100), рынок остается более фрагментированным.

Бытовая техника — одна из первых категорий, в которых работал Ozon, доля онлайн-продаж там уже превышает 70%, и роста рынка практически нет, рассказывает Максим Третьяков. Игроки конкурируют друг с другом: слабые выбывают, сильные укрепляются.

При этом даже в зрелых категориях потенциал дальнейшей консолидации высок, ведь в подавляющем большинстве ниш крупнейший сторонний селлер не контролирует более 5% оборота. «Процесс консолидации идет, но она еще далека от финишной точки», — резюмирует эксперт.

Важно, что 5‒9% в зрелой категории контролирует именно крупнейший сторонний продавец. Тем временем крупнейший 1P-селлер (продавец — сам маркетплейс) занимает в таких товарах до 36,8%.

Куда же стремятся новые селлеры в 2026 году? По наблюдениям аналитиков, вход в топовые категории (бытовая техника, детские товары) закрыт: там 70–80% выдачи уже занимают крупные бренды. Точками роста становятся узкие ниши на универсальных площадках и специализированные маркетплейсы. Объем нишевых площадок в 2025 году достиг 990 млрд рублей (+22% год к году), а наиболее динамично растут сегменты B2B (+46%), автотоваров и фармакологии.

Монополия доступа к потребителю

По данным IBC Real Estate, два крупнейших маркетплейса, Wildberries и Ozon, формируют больше половины денежного объема онлайн-рынка. При этом все универсальные маркетплейсы контролируют 81% заказов и 62% объема продаж. Таким образом, даже при большом количестве продавцов основных каналов доступа к потребителю всего два.

Настоящая концентрация сместилась на уровень самих платформ. Два ведущих оператора формируют порядка 64 процентов денежного объема всего онлайн-рынка, диктуя правила всем остальным участникам, подчеркивают Ольга Книга и Станислав Триерс, руководители консалтинговой компании «Тесс Технолоджи».

То есть у независимого продавца без налаженного маркетинга нет выбора: доступ к большому количеству покупателей он может получить только через крупнейшие маркетплейсы, даже если условия на них невыгодны. Мы приходим к пониманию, что на маркетплейс может выйти уже не любой игрок, как заявлялось раньше, а продажа на маркетплейсе не может быть дешевле, чем в офлайне.

В период бурного роста маркетплейсы дали малому бизнесу «дубину», с помощью которой он мог выносить с рынка крупнейшие бренды, говорит Максим Третьяков. Селлеры бесплатно получали витрину и логистику, добавляя к этому контрактное производство. Возникло множество light-asset брендов (от англ. light assets — «легкие активы»), которые сознательно минимизируют владение «тяжелыми» материальными активами: не строят и не покупают собственные заводы, склады, магазины, а по максимуму отдают эти функции на аутсорс. Вместо того чтобы вкладываться в инфраструктуру, такой бренд фокусируется на том, что создает ценность: в продукте, дизайне, маркетинге, дистрибуции и опыте клиента. Производство, хранение и доставку он делегирует. Но с ростом тарифов маржа таких брендов сокращается, и они начинают идти к производственным компаниям и «продавливать» их на снижение цен, угрожая резким снижением объема закупок.

Китайский фактор

А что на стороне производителя? Проблема в том, что он не может просто заменить одних закупщиков на других. Даже если на место ушедших селлеров придут новые, они по определению мелкие, поясняют аналитики. Микробренды заказывают мелкие партии разных продуктов. Для завода это означает отсутствие стабильного сбыта и множество переналадок, что снижает утилизацию мощностей. «Прожимают» же цены обычно крупные селлеры, в частности те самые 1P, то есть сами маркетплейсы.

«Работа в контуре маркетплейса заставляет производителей полностью перестраивать логистику и операции, — добавляют в “Тесс Технолоджи”. — Заводы вынуждены адаптировать упаковку под весогабаритные стандарты площадок и нести издержки, связанные с обязательной маркировкой в системе “Честный знак”. Фактически производство переориентируется с логики традиционного B2B-снабжения на требования платформенной розницы, где цена и алгоритмы выдачи диктуют ассортимент».

Вследствие этого процесса структурное преимущество получают именно зарубежные производители, в первую очередь китайские. «Экспортные товары из КНР не облагаются НДС, не требуют обязательной сертификации, а комиссии для таких продавцов зачастую ниже, — отмечают Ольга Книга и Станислав Триерс. — В результате в ценовых категориях импорт смещает российские товары из топов выдачи. Как канал сбыта маркетплейсы в текущей конфигурации скорее усиливают импортные и перепродажные модели».

По данным исследования Точка Банка и Data Insight, 52% селлеров продают товары зарубежного производства. При этом популярность российских товаров падает с ростом оборотов, а зарубежных — растет. Среди селлеров с оборотом более 1 млн рублей 61% работают с зарубежными товарами (закупаемыми внутри России), и только 29% — с российскими (см. таблицу 2).

При этом важно разграничивать покупку из-за рубежа на самом маркетплейсе и ввоз партии товара с целью дальнейшей продажи. «Трансграничная торговля формирует лишь 10–15 процентов оборота крупнейших маркетплейсов и около трех процентов всего рынка онлайн-торговли, — отмечают в “Тесс Технолоджи”. — Давление носит точечный характер и чувствительно к изменениям в налоговой и таможенной политике».

В итоге российским производителям тоже приходится перестраиваться: либо развивать собственные компетенции в e-commerce и запускать прямые продажи, либо искать более эффективных селлеров, либо скупать проблемные бренды через механизмы слияний и поглощений.

По данным исследования Точка Банка и Data Insight, 52% селлеров продают товары зарубежного производства. При этом популярность российских товаров с ростом оборотов падает, а зарубежных — растет

Рынок электронной коммерции окончательно переходит в разряд профессиональных, заключают эксперты. Эпоха легких денег и стихийной торговли на маркетплейсах завершилась, уступив место жесткой борьбе за операционную эффективность.

Посмотреть в зеркало

Когда один игрок получает такую рыночную силу, что вытесняет всех остальных, диктуя свои условия, это плохо влияет на всю экономику — и поэтому обычно вызывает реакцию государства. Хрестоматийный пример — эволюция Walmart. Крупнейшая в мире сеть розничной и оптовой торговли (от больших гипермаркетов до небольших локальных супермаркетов), начав с революционной для 1960-х годов логистики и стратегии низких цен, быстро вытеснила мелких независимых игроков.

В 1980–1990-х годах в США прошла волна митингов против Walmart. Проблема заключалась не в самом факте успеха, а в давлении на поставщиков. Имея колоссальные объемы закупок, ретейлер выстроил систему дискриминационных условий. Для небольших городских общин и владельцев местных магазинов это стало серьезной угрозой. В ответ муниципалитеты начали массово менять законы о зонировании территорий, вводя жесткие лимиты на размер торгового зала и делая невозможным строительство классических гипермаркетов, площадь которых превышала установленные нормы. В дальнейшем некоторые города отзывали разрешение на строительство нового магазина Walmart под давлением активистов. В 2013 году это произошло в Бербанке, штат Калифорния, в 2016-м — в Майами, штат Флорида. В Нью-Йорке, Сан-Франциско, Бостоне, Сиэтле и Детройте до сих пор нет ни одного физического магазина Walmart.

В 2024 году в Мексике местный антимонопольный орган COFECE оштрафовал дочернюю структуру Walmart de México на 4,6 млн долларов и ввел жесткие ограничения на 10 лет. Компании запретили наказывать поставщиков (вплоть до разрыва контрактов) за сотрудничество с конкурентами и требовать от них раскрытия коммерческих условий, которые те предлагают другим сетям. Кроме того, запретили устанавливать цены или делать скидки без согласия поставщиков, как это происходило ранее.

Другой пример, тоже родом из США — Amazon. В 2020 году европейские регуляторы инициировали антимонопольное расследование против платформы. Суть претензий: компания, выступая одновременно и площадкой для независимых продавцов, и розничным продавцом под собственными брендами, использовала непубличные данные сторонних селлеров: объемы продаж конкретного продавца, маржинальность, тренды спроса. На основе этой информации команда Amazon принимала решения о запуске собственных линеек. Кроме того, подозрения вызывали алгоритмы, которые отдавали предпочтение либо собственным товарам Amazon, либо тем продавцам, которые подключали логистические сервисы платформы. Похоже, критерии выбора были намеренно выстроены так, чтобы давать искусственное преимущество самой площадке. Свою вину Amazon не признал, но согласился изменить практики, которые, по мнению Еврокомиссии, наносили ущерб независимым продавцам.